在4月25日举办的品牌出海深度访谈上，SimilarWeb大中华区首席产品顾问 Liyen 和 Next2Market 品牌专家级顾问合伙人佐潇作为SHOPLINE特邀访谈嘉宾，从不同视角分析 DTC战场，在成功案例中寻找制胜武器，探寻出海先机。
以下为访谈实录：（有适当删减）
主持人：哈喽，大家好，我是来自SHOPLINE市场部的刘璇，也是今天的访谈的主持人。
欢迎大家来到今天的SHOPLINE凭实力说话品牌出海直播间，今天是活动的第一期，我们非常荣幸的邀请到了来自 SimilarWeb 的 Liyen 老师和 Next2Market 的佐潇老师。
Li-Yen, Lee SimilarWeb大中华区首席产品顾问
佐潇Next2Market品牌专家级顾问合伙人
主持人：跨境行业日新月异，更新换代非常快。但最本质的商业模式决定了生意的长远性，所以今天其实想和两位老师的聊的第一个话题是，目前出海商业模式中比较好的机会在哪里？
Liyen：通常我解这种题目的方式就是看在线市场数据＋客观大环境分析，若我们是谈出海行业好的机会在哪里，SimilarWeb作为市场数据分析的权威性平台，透过每一个行业的ＹＯＹ流量增长多寡，其实可以一目了然。
但我想从SimilarWeb现有客户的体量和成为我们客户的时间点来回答。许多SimilarWeb的老客户都是从独立站起家，一开始就拥有商品线和产品优势，且专注在精细化品牌运营和品牌力提升，然后扩大商品线的布局，现在这些老客户都已经是市场上行业内首屈一指的玩家，但四五年前并非很多公司具有这样的产品竞争能力或相对有不同角度看市场竞争情况的市场部门等。
接下来有一个阶段，开始有许多站群模式的公司成为SimilarWeb客户，这些客户现在砍掉了很多站，仅专注几个品牌精细化运营。
然后从两年前开始，有大量的消费性电子尤其是亚马逊大卖等级的公司找上SimilarWeb, 讨论独立站的市场怎么看，怎么做独立站的获客，那些西方成熟的品牌独立站全命性打法的解析等，然后我看到越来越多客户问的问题不是从亚马逊卖家的逻辑出发而是从理解品牌的思维角度询问独立站运营的问题。
所以这几个阶段其实都有一个共通点，就是品牌／产品力／品牌力，所以不同阶段有不同打法，我无法说现在这个阶段什么最好，因为目前SimilarWeb的客户在以上三种阶段的都有，且大家的经营状况都是稳健。
主持人：对，这点其实深有体会，我们因为自身的业务就是提供独立站服务，这几年，也接触了很多亚马逊转型独立站的客户，但其实，亚马逊的生意逻辑和独立站的生意逻辑其实完全是不一样的。我遇到过从亚马逊转型独立站的出海团队，他们很惊讶原来独立站自己没有流量？
如果用游戏来打比方，亚马逊的游戏规则很严密，但是只要跟随亚马逊的引领，就比较容易玩通关。而独立站是一个自由度更高的游戏，看起来很开放、很简单，但想要玩好、精进反而难度更高，但同时也意味着天花板会更高。当然这两种生意模式，其实都有各自的佼佼者，Anker靠亚马逊起家，Shein在独立站上一枝独秀，本质上还是要找到自己的核心竞争力，再去匹配合适的商业模式。
佐潇：在中国品牌出海大潮里边，最大的机会就是关于品牌会员模式，也就是我们通常所说的订阅模式，这是大部分中国出海电商品牌都没有完全打通的一种dtc打法。因为他会在三个层面上要求运营团队和运营手法要极致的专业，第一方面就是整个的引流方式，引流方式要从投放流量社媒留存站内运营电子邮箱订阅，积分激励，这几个方面都要做到本土化和在地化。在这个方面做的最好的是以类似于像harrys客户品牌为代表的高复购品类，在整个获客的过程当中，通过外部流量引入进行以购买者和兴趣购买者的分离，并且做好后续多个触点的用户留存，第二个重点是能够做好整个网站的建设和站内整体内容营销，客户对于品牌认知和内容兴趣点的激发都和一般的 to B站有完全不同的水平。其中对于以使用场景和产品使用特点以及产品使用互动相关的内容要进行加强。第三个角度是关于整个品牌的定位以及品牌VI和UI的设计。很多中国品牌出海的过程当中，过于侧重于投放流量，而并未在此基础上增强品牌内涵和品牌定位的提升，因此订阅模式只能是流于形式，而没有在最终的复购率和销售额上做好文章。
主持人：这个我特别认同，任何生意模式能够持续下去的原因有很大的一点是在于复购，尤其到今天，流量成本越来越高，局势推着大家去重视内容，提高复购。我们说红人推广说内容营销，本质上还是一种和用户深层次的交互，这个时候，和用户交互的载体——独立站就非常重要了。要实现这种好的交互，其实对saas独立站技术的考验非常大。
像我们现在，其实建立了一个「快」且「拼」的研发团队，背后还有全力支持的母公司。目前 我们 在广州建立了 1200 人的研发团队，而母公司欢聚集团也将把在图像、算法、视频上的技术研发拿出来，全力支持 SHOPLINE 的开发。一周就会迭代一个版本，每周平均上线 10 个功能，这样的速度即使在中国互联网公司里也属罕见。也正是这样的技术团队，不断支持着我们能够为我们的用户提供更好的产品。
主持人：说到大火的模式，这两年跨境圈还有一个模式，相信大家一定不会陌生，DTC模式。Liyen，您觉得对于国内DTC卖家出海而言，在和国外本土的DTC卖家竞争时，您觉得有哪些优势或者挑战？
Liyen：西方DTC卖家更重视数据对内部经营的效率帮助，这个数据思维，是体现在所有部门里，所以像许多西方DTC品牌组织内部有business intelligence / market research 部门／data anlysis部门去针对项目在前期就做细致的调研，也认同数据服务在前期的价值，而非流量做起来再说。所以它们的优势在于做每个决策过程有数据基本面支持，下错误判断的机率比较低或是修正的效率也比较高。
我认为中国卖家更倾向是体量中大型后再来看数据，也就是说前期先透过不知名方式把量做起来，稳定之后再来想竞争问题。但问题是，这行业的变动就如同现在政治经济环境一样变化太快，所以很多公司常有商业模式大改变或是突然倒闭等新闻产生，若每一步不看自身在环境或竞争状况的对比，那可能会走很多冤枉路。
主持人：对，其实DTC 出海在国内目前还处于少年期，和海外 DTC 独立站已经发展多年不同，中国出海的大部队才刚刚进入从铺货到做品牌的转型期。很多从做外贸、做亚马逊店铺转型而来的出海团队，对独立站认知不清楚。团队的能力也有诸多短板，往往只关注流量一次变现，而不是持续复购，并不了解做品牌的逻辑。这也是为什么我们SHOPLINE 目前在中国除了有 1200 人的研发团队，还有 250 人的市场运营团队，以及一个 100 人的客户成功团队的原因，我们也在不断的推出专家服务包，也是希望能够更多的帮助到卖家可以在面对这些挑战时，能够更从容一些。
主持人：那我们回过头来聊一下，在目前的大环境下，对于中国企业而言，出海在当下最大的挑战是什么？
佐潇：出海的过程当中，目前最大的挑战就来源于出海型的人才一共有三种。
第1种是技能型的人才：
此类人才比如说设计型基础，运营型语言形式，企业内部培训一年左右就可以逐渐变得专业，但需要系统性的培训。
第2类人才是属于投放型和策略型的人才：
他要拥有对于一个类目深入的认知和用户洞察，并且能够在基于数据流量和数据留存整个闭环的实操能力，这类人才只存在于拥有品牌3~5年以上经验的人群，比较难以获得。
第3类人才则是属于通盘型的规划者和领导者：
需要对于海外市场拥有细胞级的认知，同时也要对于本身类目产品和企业十分细致的了解，这样才能够从战略层面做好品牌的定位战术层面，安排和计划好推进的节奏和所需的资源，在具体执行层面监控和组织团队每一个阶段的部署和落地行动。
在如此快速增长的领域面对人才的稀缺，我们更建议中国品牌出海的同行们，能够有效挖掘海外在地人才的同时，在人才缺乏的过程当中也可以和专业的机构去合作，这样才能做到补齐自己的短板，迅速延伸自己的长板，不至于错失战机或者将投入打水漂。
主持人：对于人才匮乏这块儿，其实我们也深有体会。我们有很多同事在和客户沟通时，一些客户遇到的卡点就是，想做，但是没人。但是坦白讲，人才的培养其实并不是一件短期的事情，特别是运营型人才。过去的这几年，跨境圈野蛮生长，大家投爆品，突然一下转变到以“内容”为核心，这个无论是对个人还是对公司甚至是整个行业，其实都是一个很大的考验。所以我个人很认同佐潇老师说的，在人才缺乏的过程当中也可以和专业的机构去合作，快速的补齐短板。
所以在市场教育维度，SHOPLINE不仅定期推出市场洞察报告，比如前段时间我们就和艾瑞推出了一个《从美国三十年发展看DTC的未来的趋势报告》，大家感兴趣的，可以在我们直播间领取。我们甚至近期还推出了SHOPLINE运营之星的比赛，真金白银鼓励大家实现GMV增长。
（点击下方「阅读原文」，获取栏目福利报告《美国市场趋势发展白皮书》）
同时SHOPLINE还会帮品牌做独立站代运营，以及建立了一个完全免费的出海学院，也会和像Next2Markt、SimilarWeb这样的专业机构合作，为我们的卖家，为整个行业带来更多的新鲜观点。但其实除了人才之外，还有很多挑战，Liyen老师这边觉得除了人才，还会有哪些挑战呢？
Liyen：本土化／精细化的运营/组织架构，针对这些目标的调整速度，无法把中国市场做好的思维放到美国，也不能把美国做好的思维放到任何一个国家去复制，有些公司会选择使用当地市场代理商操作策略和执行，但我强烈建议策略和监督成效一定要掌握在品牌方。
作为客户端，你对市场环境的变动一定须要比代理商更快，因为代理商手上这么多客户，就算你是他的KA，他也不一定有时间梳理从你的观点看市场的角度，这也是为什么我们也有很多代理商客户，因为他们须要有全面性工具协助底下团队快速帮客户监控市场或竞品或投放成效的数据。有些品牌方也会倾向内部有调研团队去监控市场状况，随时取得取得一手洞察并直接下指导给代理商。
主持人：「本土化」这个点其实也是我们不断在提的，这是很多卖家最容易忽视的致命竞争要素，许多倒下的企业，对海外消费市场缺乏敬畏，错误地认为海外市场可以通过同一套产品体系、同一套品牌体系、同一套营销体系顺畅进入并取得成功，结果一致遭遇了滑铁卢。
打两个比方：第一，即使在中国这个单一国家市场，华南区域、华东区域和东北区域很多同类消费品都是完全不同的表现形式。我们在华东和华南都有自己的办公点，我在做市场的时候，就深深的感受到了两个地域的卖家的巨大差异，这对我们的服务能力也有很大的考验。
包括最近我们乔总去了新加坡，开始SHOPLINE的国际化业务，他给我们举了一个很有意思的例子。「乔总初到新加坡公司带队，在一日询问工作群里小伙伴2:00是否有空开会时，中国工作的小伙伴纷纷在群里敲“1”，新加坡的同事却认为，会议时间被调整为了1点，导致新加坡的小伙伴们在1点钟就在会议等候。」这一个小小的事件，也表现出不同国家，生活与工作上的习惯差异，所以当市场被放大到60个国家时，我们必须做好充分准备，构建不同市场的产品和品牌；
第二，我们肯定不会相信一个印度人或巴西人能在中国做成一个国潮消费品牌。因为品牌建设需要一切以用户为中心，要深刻洞察用户需求，才能做出好产品。我们有理由质疑一个外来人员对中国文化和消费者的理解。
