在国外工作时，我养成了一个“follow up”（跟进）的做事习惯。如果我约好一个人两周后见面，我首先将时间锁定在我的日程表上，然后到两天前，日程表会提醒我再去确认这个会议。在我多年的工作经验中，好像很少会出现会议最后会变化或取消这类事情。每次见面，我必然会约好下次的见面时间，然后到约会前一两天再去确认。就像我上面说的，我喜欢主动，更重要的是事情不跟进是不会有进展的。 我有一个共事多年的同事就有一个坏习惯，总是不会做跟进的沟通。当事情交给他后，会很久没有声音。过了几个星期我突然想起来，就问他到底怎样了，他说：“完成了。”他可能还以为有分加，谁知道在我心里已经减了两分。首先，因为一直没有反馈，我不能将此事放下，就是说这件事一直还是我的责任，所以扣一分。然后做完都不说，让我继续想着这件事情，又扣一分。如果让我从别的渠道听到他已经将事情做好了，而我这个直属上司还傻傻不知情，这个绝对又要扣一分。我们的绩效是五分满分，一分就出局，就算这个同事从满分开始，因为不重视沟通他也已经差不多要出局了。 这个可能也是一个价值观问题。我觉得这个同事认为“沟通”是额外的事情，不应该占用做事情的时间。如果有人说“最近真是太忙了，都没有时间与我的团队沟通了”，那这个人绝对是一个不注重沟通的人。我以前培养基层销售人员时，会要求他们每天一次电话汇报，就是要培养一个沟通的习惯。我还会教他们怎样汇报，如果碰到问题我们可以马上一起解决。到后来我要改为每周汇报，有很多员工还舍不得呢。我认为没有天生的沟通高手，要变成一个沟通达人，首先要认识到“沟通”就是做事情的一部分，而且还是很重要的一部分。如果事情做完但没有同相关人等沟通，对他们来说，你可能还没有开始做。有了这个意识后，行为上才可能开始改变。 我再分享一下我过去的助理是怎样做事情的。如果助理安排我出差去参加一个活动，特别是一些大型活动，决定下来之后，她就会安排每周有一个15~30 分钟的电话会议，请所有安排活动的人来做沟通。通常在安排中会有很多动态的事情要处理，我在听到进展情况后也可能会有不同想法。一直到出差前两天，一切都定下来了，她就会给我详细的细节安排，细到什么时候在什么地方做什么事情。这些细节都会在我的日程表里面出现，尽量做到我对任何的活动细节都有机会预演一次。但是我曾经也有些助理将我丢了也不知道，出差前没有细节安排，到了机场可能机票也没有安排好……我觉得这个分别是在于两个助理怎样定义做好一件事。 举个例子，老板现在要后天飞北京，靠谱的助理定义这件事就是将老板顺利地送到北京然后顺利地接回来。整个过程她会先走一遍，在自己的脑海里先走一次流程，连老板没有碰上的她都给想到了。这种助理的小心程度远远超过了你，这样你才能完全放心。不然你整天在想她会漏掉什么，这种助理就不是增值的，反而成为负担了。 但不要以为不靠谱的助理不想将工作做好，他们往往也是热心的好员工，只是总爱丢三落四。我觉得其中一个很重要的原因是在定义“事情”上面出现偏差。比如请她去订一张机票，她就马上去订了，订完之后，又马上去干别的了，而你作为老板，一直就不知道机票订了没有。一个靠谱的助理会定义“订机票”包括两步：一是问清楚航班的型号、时间、座位的要求；二是订好机票后，将一切确定的信息反馈给当事人，让他知道这件事情已经结束。任何事情必然有沟通的部分。我常常说，不到位的沟通，可能你做了8 分工作，最后给扣了4 分；但如果沟通有效，7 分工作变成10 分。所以一个专业的职业经理人必须要重视沟通。沟通让你出色，但也可能让你出局，必须要十分重视。 但如果你的上司不善沟通，还反过来怪你沟通不足，那怎么办？ 如果你是下属，你可以利用SMART 来将沟通“机制”搭好。SMART 中，S 指的是Specific（具体的），M 指的是Measurable（可衡量的），A 指的是Achievable（可行的），R 指的是Relevant（相关的），而T 指的是Time（时限）。当上司将他对你的期望说完之后，你可以用SMART 作为一个反馈工具，下面的对话就是SMAT 的对话，为什么没有R 呢？因为是老板要求你做的，你的假设就是老板已经考虑好这个项目与他的方向是相关联的了。 “老板，我听到你对我的要求了，我怕听错了，还是重复一次让你确认一下比较好。我具体听到的是……你是否同意？” “同意。” “要衡量这件事情是否做成功，我觉得还是要沿用你一直在推动的KPI 机制。你看看我建议这个KPI 是否可行，或者你有其他KPI 的建议？” “没有问题，这个KPI 可以。” “我想与老板分享一下我听懂你的要求后我的一个判断。我认为这件事情绝对是可行的，但是以我目前手上的资源来说，我可能要放慢一下我另外一个项目的速度，如果你可以接受的话，我们可以马上开始这个项目。” “这样吧，另外一个项目不要放慢，我多调动点资源给你，让你将这两件事都办了。” “好的，老板，没有问题。有了额外资源，事情就好办了。 如果这些资源下周能到位，我估计这个项目能够在6 个月内完成，这个也是你原来的要求。还有我希望能够每两个星期给你一个简单的进度汇报，就给你发一条微信，有必要时再开会。我主要是想确保你知道项目还是跟着计划前进，如果有什么变化，我也可以及时通知你，你觉得这样可以吗？” 老板心里很满意，因为他知道每两周会收到一个进度汇报，那这件事就算彻底移交了。 “很好，我们就按这样去办，我等你微信。” 沟通一开始就不能停下来，持续的沟通是任何关系改善必经的环节。职业经理人必须要将“跟进”作为一种职场基因来培养，“等待”的心态一定不会让你在职场有太顺利的发展。[收起]

锦囊一：听 | 听懂对方的真实诉求 如果你是一个内向的人，你脑中也许立刻会浮现出一些曾经在商务会晤中遇到的、总是滔滔不绝说个不停的人，你当然知道他们说的东西并不能让你完全买账。 如果你是个外向的人，你现在应该可以想起一些场景：自己一直在说，对方看上去并不太感兴趣，或者甚至不大赞同。 内向的人通常更擅长倾听，外向的人恰恰相反，这就是为什么往往并不是能言善辩、外向热情的人就擅长商务洽谈－－这是一个误解。 倾听是赢得重要谈判的第一步。用下面四个简单的标准检测一下自己是不是会“听话”吧！ 1. 别人说话的时候，你已经在准备要说什么了吗？ 2. 经常忍不住要插话打断别人？ 3. 经常觉得对方说的你都明白，或者觉得对方说的都没什么新意和见地？ 4. 经常出谋划策，别人说一个问题，你就冲上去提建议了？ 如果多数答案是“Yes”，那么请注意，你要努力做个更会倾听的人！ 当你和对方第一次见面，坐下来，问问他在公司做多久了，负责什么，向谁汇报，他的业务目标是什么，内部外部的挑战是什么，为什么对与你公司的合作感兴趣，是谁推荐他来的，他们有什么资源是方便调用的，有什么是可以调用但会很费力的，等等。不一一列举了，如果你会提问题、会倾听，你就赢了第一步。 如果可以事前做做功课，了解一下这家公司、来洽谈的部门、洽谈对象的信息和成就，就最好不过了——这些信息可以辅助你更了解他们的真实情况，做足功课也会令对方非常愉悦；其中，正面的信息也可以用来赞扬和肯定对方公司或个人的优势——赢得对方的好感会额外赢一步！而且，就这么简单：事前精心做准备，然后现场提问仔细听就行了！ 锦囊二：说 | 说服对方为什么你可以帮他实现目标 没有哪个企业是完美的合作伙伴：要么资源有限、要么品牌不够强、要么内部流程复杂、要么预算有限......相对应地，每个公司都或多或少都有自己的优势。有诗人曾经说：船在大海航行，如果没有确定的航行，什么风都不是顺风。 当你按照锦囊一，搞清楚了对方的需要，就可以有的放矢地表现、强调你方的卖点和优势、展示自己实力了——这要求你有一种能把自己的特点展现成优点的能力。举个例子，你谈判的对象是个大品牌，同时也有你的同业竞争大品牌在与之洽谈，但是你通过有效的提问和倾听，了解到对方和另一个大品牌合作的痛点：双方都不愿意做很多琐碎的事。这时候，你就可以有针对性地强调自己公司的优势：灵活配合、随叫随到。就这样一点，也许就有机会帮你打败另一个大品牌、大公司，成为对方的合作伙伴。 如果听完对方的情况，你的结论是对你方业务并无帮助，或者你方并不能满足对方的需要，你可以选择礼貌地表达你方情况，建议双方保持联系、等待以后的合作机会；但还有另一种方法，就是仍然把自己公司的优势和卖点强势表现，引起对方的兴趣，说不定可以令他们改变合作策略、或者一直惦记着日后与你方合作、又或者把你介绍给合适的合作方。 总之，没有谈不成的事，只有谈不成事的人。 锦囊三：谈 | 进入谈判并赢得谈判 商务会谈和谈判的区别是什么？谈判都是会谈，但不是每次会谈都是谈判。90%的会谈都只是为试探是否可以进入谈判阶段的相互了解。 把双方带到谈判桌上的是坚实的“利益交集”。 当你和对方完成初步接触，了解了对方的诉求、展示了自己的实力之后，是否要进入谈判阶段的核心要素是，双方经过前期洽谈，有没有找到非常坚实的“利益交集”。 如果暂时“利益交集”非常有限，或者根本就没有，就不要浪费时间继续进行无谓的谈判了。当然，可以一直保持友好的沟通，等到“利益交集”出现，即可立刻商谈起来。那么，没有交集是什么样的？有一个很简单的标准，就是你想要的、对方都不具备或不能给予，对方想要的、你都不具备或不能给予。 没有“利益交集”就不是谈判。举个例子，如果你想加薪而你的上司不能接受你辞职，那么“你留下”就是你和你上司之间的利益交集，你们就可以形成一场谈判。如果你其实想辞职而你的上司并没有预算给你加薪，那么之间就没有“利益交集”，也就根本不能构成一场谈判，只是一场结局已经注定的沟通。 这个例子是显而易见的，但现实的商务洽谈中，往往并不能这么简单、快捷地明确双方信息，确认有“利益交集”，因此会无谓地浪费很多时间。 比如之前，Uber上海针对女性拼车车主，想做一场预防乳腺癌的公益活动。我方的诉求是 合作方必须是专业权威的乳腺癌防治机构，并愿意和我们一起在上海推广乳腺癌防治的相关知识。 合作方最好拥有较强的媒体资源及一定的预算，可以和Uber合力扩大该公益活动的影响力。 合作准备时间短，需要对方可以快速决策并执行。 相应地， Uber可以提供活动创意、执行，帮助合作方节省所有的执行精力。 Uber在用户渠道和品牌效应方面的优势，可以帮助合作方迅速地触及目标受众，扩大其在uber用户和关注者中的知名度和美誉度。 如果合作方规定只能用自己的广告公司进行创意和合作执行，同时缺乏媒体预算，又需要很长的决策流程，虽然他们很想与Uber合作，但他们并不急着在短期内做成任何公益活动。这样的话，我们可以提供的恰恰是不为他们所需要的，而我们需要的他们又不能满足。如果可以通过有效的沟通尽早梳理清楚双方的情况，那么很快就能判断出双方并无“利益交集”，就不要再浪费时间、纠结恋战了。 其他都是技巧，反复练习才能精通。 为什么这么说呢？只有双方有了利益交集，才能走到一起来谈。至于最终是否达成合作、谁在谈判中得益更多，这都是取决于谈判者的谈判能力——这并不是天生的能力，而是大多数人都可以通过后天训练提高的。关于谈判的书籍和知识有很多了，这里只列出几条实战中常用的小技巧： 善用时间。试探对方有多急着完成谈判，如果对方很急，那么将对我方非常有利，一定要善加利用。也可以不露痕迹的将时间消耗掉，令对方不得不在最后做更多的妥协。相反，要了解自己这方的时间需要，避免时间成为对自己不利的因素。 制造障碍。谈判是有来有往，为了给自己创造更多的讨价还价砝码，要擅长制造障碍，成为谈判中可用于交换的条件。 红脸白脸。这个大家都明白，就不细说了。但要注意，主谈的人最好不要是白脸，否则不利于谈判气氛，容易造成对方不愉悦、情绪化、非理性化，这绝非最理想的谈判结果。 充分准备。上面三条都是谈判中的场内因素。往往重大的谈判，场外因素才是重要的决定因素，包括信息、情报工作的准备是否充分、后备方案的准备、谈判方案准备和预演等等。 最好的谈判是双赢、合作性的，而不是对抗性的。把谈判谈成“双赢”，而非“零”和“博弈”是最理想的结果。 当然，在Uber，我们的商务拓展部门对于BD人员的洽谈要求更高：不仅要共赢，还要有一双看穿未来趋势的“法眼”，因为我们所探究的出行领域是一种革命性的、创新式的跨界合作，除了市场活动的商务洽谈之外，我们还在寻找跨行业的共赢策略，这就要求洽谈者有深厚广泛的行业背景知识、对于未来科技发展趋势有远见和洞察，能够看到常人所看不到的合作潜力。这些技能的养成就不在本篇详细叙述了。 总之，每一场商务会晤都是你的一场演出，既然演，就要收获掌声、赢得观众。所以，不妨加上一点仪式感，重视每一次商务会晤，不断练习自己的技艺，成为每场商务对话的赢家！[收起]

我们常常会听到这样的话：“我太忙了”。是的，现代人都很忙，每天行色匆匆，疲于奔命。但是，一天结束之后，好多人却又会感叹“每天忙忙碌碌，却不知道忙些什么”。 我们总是感叹事情太多，时间太少，自己又太忙。工作中，我们很容易陷身琐事之中，忙着打电话、忙着收发邮件、忙着写文档等等。下班之后，我们常常还要继续处理工作上的事情，以至于没有时间参加聚会，没有时间读书，没有时间锻炼身体，没有时间陪家人…… 可能你已经厌倦了这种生活，却又不知道如何去改变，你受困于每天8小时、每周40小时（甚至更多）的工作，却又无可奈何，只好安慰自己说“工作和生活就是这样吧”。 真的是这样的么？我以前也是这么安慰自己的，直到我看到蒂莫西的《每周工作4小时》这本书，它彻底颠覆了我看待生活的方式和认识工作的视角。 蒂莫西宣称：“世界上最富有、最成功的人和所有人一样，每天都拥有同样的24小时，每周都拥有同样的7天。他们之所以杰出，是因为他们更聪明地工作，而不是更辛苦地工作。” 是的，忙碌并不一定代表勤奋。优异的效率和时间的自由才应该是我们要追求的。显得忙碌只是懒惰的一种形式，说明你懒于思考，而且未经选择就开始去行动。看上去忙碌，通常和无所事事相关，低效率往往更让人生厌。 好多人每天都把时间和精力耗费在处理琐事或者紧急的事情上，但是，对于可以不用多的精力完成的事情，过多的投入就是愚蠢的。有两点很重要的“真理”你必须要明白：不重要的事做的再好，也不会变得重要，耗时的事情，并不等于重要的事情。 如果你发现自己陷入盲目的忙碌之中，你应该先问问自己：我现在很有效率么？还是只是显得忙碌而已？所以，你不应该每天都想着要做更多，或者让每一秒都充满工作的烦恼。你需要做的是分清主次先后，进入精简的世界。 如何过上精简的生活呢？这里要引出两个话题：时间管理和精力分配。《每周工作四小时》这本书里提到了二八定律和帕森斯法则，可以解释很多“忙碌”的假象，并带领你走上精简和高效的生活。 二八定律 二八定律又称80/20定律，虽然最初是被应用于社会及企业管理，但对于工作和时间分配也有重要的意义，它可以教会你如何避免将时间和精力花费在琐事上，并抓主要矛盾。 一个人的时间和精力都是非常有限的，要想真正“做好每一件事情”几乎是不可能的，要学会合理分配的时间和精力。要想面面俱到还不如重点突破，集中精力做少数重要的事。因为，80%的有成效的工作都是在20%的时间内完成的。做事情要有所选择，少做，才是通往效率的途径。 帕金森法则 帕金森法则认为，任务的重要性和复杂度与所分配的完成任务的时间密切相关。这就是不断迫近的最终时限的魔力。如果给你24小时去完成一项任务，时间的压力促使你集中精力去执行，别无选择只能做最重要的部分。同样的任务，如果给你1周去完成，它就换来了小题大作的6天。如果给你2个月的时间，它就变成了一场精神磨难。因为精力更高度集中，短时限内做出的最终产品通常不比长时限内做出来的差，甚至质量更高。 80/20法则和帕金森法则是两个重要的基础概念。当你仔细剖析自己每天的工作和精力分配时，你会发现自己大部分的投入都是无用功，而被你浪费的时间远远超过被合理利用的时间。 另一个我们应该思考的问题是：我们一定要委身和受困于每周至少40个小时的工作中吗？ 是的，我们已经习惯了朝九晚五的生活，习惯了每天工作8小时这个状态。大多数企业也热衷于考核员工每天的工作时间，却从不关心员工的工作效率。所以，好多员工都把时间花在无意义的事情上，因为没有“利益”层面的动力驱动他去更高效的工作。 但是，怎么可能全世界所有人都正好需要8小时来完成工作？不可能。朝九晚五只是随意制定出来的规矩而已。 因为有8小时的时间要填满，我们才有满满8小时的工作。既然在该时间段里必须呆在办公室里，好多人就不得不找各种事情来打发这段时间。因为有的是时间，所以时间就被浪费掉了。但是，如果有一件紧急的事情需要我们2小时后停止手头工作，而工作又不能拖延，神奇的是，我们往往会在2小时之内完成所有这些工作。 如上文所述，提高工作效率有两种顺序互相颠倒的办法：1、只做重要的事情以减少工作时间——80/20法则2、减少工作时间来做最重要的事情——帕金森法则 最好的解决办法是两个一起用：确定几件影响工作效率的重要事情，用非常短和清楚的时限来计划它们。如果还没有正确选定目标重要的任务，就莽撞地开始和结束，那些不重要的事情就会摇身变成重要的事情。即使你知道什么才是重要的事情，但如果没有设定完成任务的时限，那些强加到身上的（或突发的）次要事情就会不断地出现，不断占有你的时间，一天下来你会一事无成。 要提高效率，获得更多的自由时间，就要少做一些事情，你需要列一张简要的“要做事务清单”以及一张“不要做事务清单”。同时，还需要注意以下几个原则： （1）分区主次轻重：在没好好想清楚主次轻重之前，不要坐在办公室里或者坐在你的电脑前。否则你的一天就可能在阅读无聊的电子邮件和脑筋一片混乱中度过。今晚之前就列好明天要做的事情，限制自己只专注于几件事情。 （2）每天只做两件重要的事：每天要完成的重要事情永远不能超过两件。永远不要。即使所有事情都非常重要，也没这个必要。如果你合理地安排了主次轻重，根本没必要同时做好几件事。这是“任务蔓延”综合症的体现——做很多事让自己有成就感，其实成功完成的很少。 （3）要事第一：请先把重要的事情做完。为了避开那些表面上紧急的事情，你可以问问自己：“如果我不做这件事，会有什么后果？它值得我推迟重要事情来做它吗？” 应用二八原则和帕金森法则，你可以在更少的时间内完成更多的工作。分轻主次轻重，要尽可能精简“要做事务清单”，并尽可能缩短时限来提高行动的速度。精简计划，缩短时限，才能做到专注行动和防止拖延。因为，精简的工作方式才更有效，精简的生活也会让你更快乐。[收起]