从国际巨头DSV看跨境物流行业未来发展趋势

从大趋势看，行业竞争战略已然转变：竞争重点从单一价格驱动的市场份额转化为价值创造；从单一承运人向综合物流解决方案服务提供商转变。我们该如何理解当下全球供应链发展趋势？如何打造企业的商业模式？

第七届跨境电商物流趋势峰会上，中信建投证券研究发展部高级副总裁韩军先生进行了《如何理解BANI时代下的供应链发展》的主题分享。

1、如何理解当前的宏观环境

全球经济的底层逻辑发生了重大变化，均衡系统向非均衡系统转变，稳态向离散破碎转变。

二战后的经济系统中，人们经常忽略一些短时的扰动，而用均值来描述宏观特征。即使出现了结构断点，人们也认为系统会纠偏并重新回到原有的均衡轨道中。大多数投资者的经济底层框架是建立在和平与发展的时代背景下，路径依赖、线性思维是典型特征。

但随着经济的发展，特别是在2008年金融危机之后，主要国家政治经济利益发展的不平衡愈发明显，均衡的系统被打破。

2012年全球迎来新的一轮政治周期，中国、美国、法国、 俄罗斯、墨西哥、韩国、西班牙、蒙古等纷纷步入大选年，今年也是如此。上层建筑开始反作用于经济基础，对利益再平衡的诉求愈发明显。这个阶段会经常出现异常值，一些“小概率”事件经常发生。

全球经济政治发展的不平衡带来了冲突和矛盾，有时候通过贸易的机制来解决，有时候则是通过战争的方式来解决。例如中美贸易战已经持续6年，俄乌战争也有2年多的时间，但二者都没有真正停止的迹象。

全球经济体系很难再恢复到原来的均衡状态。不确定的复杂世界成为新常态，离散的系统状态让我们对整个宏观经济的预测基本失效，难以预见未来，只能在行业的大趋势下，用更长期的时间换取对系统不稳定的空间架构的观察，把握长期趋势。

最后是重建贸易壁垒。贸易壁垒有一个很重要的前提是统一市场，两个地区建立统一的市场后，关税就可以在中间作为壁垒。但这个壁垒一旦开始阻碍统一市场，势必需要一种机制去解决问题。

中信建投证券研究发展部高级副总裁 韩军

2、如何分析地缘政治冲突的影响

>>>>俄乌战争

俄乌战争对全球经济主要是通过两个账户来影响：一个是经常账户，一个是资本账户。

俄乌战争发生时，欧盟国家放弃俄罗斯提供的低价能源，欧盟开始面临高通胀，而高通胀对制造业的影响是非常大的，不仅需要面临高额的电力、劳动力等成本，能源价格也会上升，这就导致制造业的竞争优势下降。同时，高通胀还会影响货币政策，导致加息。

在高通胀的背景下，欧洲成本过高，全球制造开始发生转移。举个例子，为什么中国国内的汽车行业能够进入到全球各地？其中包含两方面的因素，一方面欧洲面临更高的制造业成本，汽车产量下降；另一方面供应链问题导致欧洲的制造业体系比较脆弱。

另外，在高息的背景下，西方国家普遍都在加息。而我国没有这么高的通胀压力，利息水平相对偏低，这就导致中美利差持续走阔，出现人民币流出的情况，从而对股市、资本账户产生一定影响。但对于经常账户（贸易账户）而言，制造业竞争优势使得我们国家在企业海外国家高通胀的背景下，产品竞争力更加凸显，我国出口份额占比上升。

>>>>巴以冲突

巴以冲突导致了通行量数据大幅下降，特别是远东到欧洲航线，90%的船只都选择绕道好望角。这种绕道方式对于吸收和消化运力非常有效，因为运输时间多加15到20天，就可以消化掉全球总运力的7%到8%。尽管目前的货运量并不能够完全支持高需求，但由于供给端的收缩或是有效运力的下降，还是使得欧洲航线的运价抬升。

巴以冲突同样会影响美东航线的价格。巴拿马运河的干旱是天灾，苏伊士运河是人祸，全球最重要的两条贸易通道基本上都处在困境之下。巴拿马运河干旱的情况下，美东航线百分之三四十的运力也是走苏伊士运河，这就导致美东航线的航路也要从好望角走。

巴以冲突对全球供应链也造成了影响。以汽车船为例，中国的汽车已经出口至全球各地，包括南美、欧洲、中东的一些国家，但现在汽车船可能都没有办法继续安全地通过苏伊士运河，只能绕道好望角，所以汽车船的需求将被拉大。从数据的表现看，汽车船的运价水平从20222年10月份开始，一天11万美元的租金，到现在都没有下跌的迹象。

图源：中信建投证券

3、当下所处的周期位置在哪里？

从资本市场的角度来看，万物皆周期。当下我们所处的周期位置是基钦周期（库存周期）的衰退期与海外朱格拉周期的起步加速阶段。

>>>>基钦周期

基钦周期，又称为库存周期。根据历史情况，基钦周期一般为40到45个月，扩张期平均是26个月，收缩期一般平均是17个月。我们现在是处在全球库存周期的衰退期尾声，接下来的周期应该是新一轮库存周期的上升期。

过去几年经济不景气的原因之一便是处于美国的去库存状态。按照周期规律，我们将会从今年逐步进入新一轮的补库周期，这个周期的增长速度不会像以前那样陡峭，而是更加平缓，但至少今年我国出口到欧美的情况应该会比去年好一些。

图源：中信建投证券

>>>>海外朱格拉周期

海外朱格拉周期从2020年下半年开始一直会持续到2030年，其中2020年下半年至2025-2026年将是海外朱格拉周期的繁荣期。海外朱格拉周期将会对中国的机械设备行业产生强有力的正面作用。

目前，海外正在进行设备的更新换代，无论是日本还是德国等国家，设备出口增速都在好转。但不管是汽车还是工程机械等，从周期角度来看，繁荣期应该会在2025、2026年见顶。所以，从2024年至2025年是库存周期和海外朱格拉周期共振的一年，应该是一个非常好的时间段。

4、如何理解当下全球供应链发展趋势？

第一，端到端。目前提供端到端服务的公司主要分为两种类型：

一种是以DSV为代表的传统货代公司转型的轻资产物流服务提供商（主要以货代公司为主），DSV所建立的全球端到端服务网络，将港到港的干线运输环节外包，通过选择不同的海运、空运服务供应商以获取最完善的干线网络与最优惠的价格，在两端进行直营化配置，加之优异的落地配送和仓储服务能力，为客户提供全程、优质、具有性价比的物流服务。

另一种是以马士基为代表的逐步转向端到端业务的运力服务提供商（主要以航运公司为主），拥有强大实际航运控制能力，进行航线两端服务延伸、上下游各环节整合具有独特优势。但作为干线运力供应商，选择登陆是非常困难的，从马士基发布的财报可以看出其物流业务并没有起到足够好的效果，并购标的估值水平也偏高，同时还面临更大的问题，与MSC分手。在过渡期内，马士基可能需要解决网络密度、网络覆盖度以及末端等问题。

这两种模式分别代表了两种不同的商业模式，主要区别在于是否直接拥有或控制港到港的干线运输网络以及末端物流网络。从历史发展进程来看，以DSV为代表的轻资产业务模式已经获得成功，而以马士基为代表的重资产业务模式仍在发展探索过程中。

行业竞争格局优化的标志是产品与服务的价格分层。从行业趋势来看，行业竞争战略已然转变：行业竞争重点从单一价格驱动的市场份额转化为价值创造；从单一承运人向综合物流解决方案服务提供商转变；从交货期到准班率。端到端业务是集运业平抑经营风险、拓宽利润渠道、构建高质量服务的重要手段，也是为客户创造价值的有效途径。

第二，数字化。

数字化革新浪潮掀起，提升客户体验和降低运营成本是两大重要推手。数字化的本质是提高效率，是降本，而不是创收。很多时候大家想要通过数字化提升竞争力，但数字化只能提升客户体验，降低运营成本，而客户愿不愿意付费是另外一回事。因此，企业去做数字化的开支，仍然要将投入的成本和客户付费的意愿之间进行比较和平衡。数字化只是偏中后端，是一个间接的过程，并不能解决企业长期增长的问题。

另外，众多颠覆性技术的发展彻底改变了供应链管理流程的每个步骤，例如转向基于云的系统并利用物联网使货物管理的灵活性和效率得到提高；机器人技术和自动化的使用带来更有效的解决方案等。

第三，低碳化。

IMO减排战略明确了“接近2050前后实现温室气体净零排放”这一重要时间点，相较于初步战略中“在本世纪尽快逐步消除排放”的说法向前迈出巨大的一步。根据克拉克森数据，预计62%的集装箱船将限速以满足EEXI要求，2023年预计30%的集装箱船将被评为E和D级；预计27%的集装箱船将限速以满足EEXI要求，预计2023年CII评级在D和E级油轮运力占比约30%。

5、从DSV看行业发展趋势

无论是船公司，还是传统货代，DSV的发展路径都非常值得学习。

DSV的发展路径其实是一个并购轨迹，通过各种并购去突破自己的发展瓶颈。并购方式主要有两种，一种是规模经济，一种是范围经济。规模经济是通过并购同行来获得规模效应，再通过数字化的方式来提高企业的效率；范围经济则是专门收购细分领域的龙头企业，例如快销、汽车、化工等自身没有配置的领域。

DSV的商业模式就是通过端到端、数字化、低碳化在供应链中创造价值。

图源：中信建投证券

首先是端到端。DSV本质上是全球跨境供应链的B2B平台，实现了端到端业务的网络搭建，定位于为客户提供高附加价值、定制化的全程供应链服务，而不仅仅是供应链中某个环节。在每年的年报里，DSV都会提到自身的核心竞争力，包括人、IT系统、行业know-how（技术诀窍）、全球标准化流程、承运人关系、全球网络与本地化人力等。其实无论是做全球物流解决方案，还是做传统货代，抑或是延伸到其他网络，这几个要素都是必备的。

承运人关系：能够保证在任何的时间、任何的地点，以任何的价格、甚至更低廉的价格拿到承运人的仓位；

本地化：企业能不能够有本地化、末端的物流网络去支持跟客户的联系；

行业know-how：很多时候企业要进行业务区分，例如船公司就很难做行业know-how。船公司擅长做集装箱运输，但如果要做物流，就必须要场景化，因为每个品类对于物流的需要是不一样的。所以船公司登陆最大的障碍就是如何去掌握行业know-how能力，以及他愿不愿意投入到这些场景里；

数字化：当收购一家企业后，如何通过数字化产生规模经济，实现协同效应等？

通过以上几个要素，DSV构建了自身的端到端物流体系架构，并且划分出不同的行业know-how，在不同的特定行业垂直服务领域，如果没有能力，就会去收购该领域的细分龙头。

其次是数字化。DSV在其所有的服务中都采用了较新的技术，定位于实现100％数字平台，目前正在进行端到端可见性、仓库自动化、电子商务物流和供应链数字化及可持续性等方面的创新。

最后是低碳化。DSV的低碳化目标是整个自营车队的碳排放量到2030年要减50%，转运业务要减30%。DSV是很多船公司和航空运力的客户，所以未来DSV的关注重点就在放在有没有使用甲醇船。

在这样的情况下，行业未来的竞争将会出现产品分层。企业想要弯道超车，就要去做产品分层。目前，全球已经不再是总量经济时代，行业的总量增长持续都会达到极限。真正能够让企业差异化的永远都是分层，包括结构分层、客户分层、产品分层等。

原文来自邦阅网 (52by.com) - www.52by.com/article/158073