我们都知道，中国自从改革开放以后，经济就开始实现飞速发展，经过将近40年的改革开放，现在已经是全球第二大经济体，在这个过程中创造了一个又一个奇迹。
中国已经有越来越多的人步入富裕阶层，国家综合实力和国际影响力稳步上升，“中国制造”广受世界各地消费者喜爱。
但是中国却鲜有世界级的品牌企业，以前世界500强公布的世界最赚钱公司排行榜，国内企业排名靠前的都是国企、央企中的银行、石油这一类的公司，当然近些年这种现状有很大改善，但整体上中国企业的品牌影响力还是不足，与西方国家相比，说明在高端技术和创新上还是有很大差距。
日本和德国企业的创新以及制造能力，一直是世界企业学习的榜样，今天我们就拿这两个国家做个对比，看看我们究竟差在哪里？
中国保持高速增长经济腾飞的时间至今已经39年，而日本在持续三十年左右就进入低速增长期，此后在90年代更经历了长期萧条，2016年，日本GDP增长率甚至还不到1%。
中国经济正在各个领域超越日本，除了一点例外：同样在经济高速扩张期，中国企业在国际市场上取得的成绩却远逊于日本，尤其是在国际知名品牌的打造上。
日本战后三十年，在经济腾飞的同时涌现了大量世界知名品牌，占领了各地市场，比如索尼、丰田、松下、东芝、日立等等，在零售业领域，日本7-11便利店、优衣库、无印良品等也开遍了中国。
而中国却一直没有太出色的跨国企业占领国际市场，很难举出几个被外国人广为知晓的国际大牌，这从去年福布斯发布的全球最具价值品牌排行榜可以略窥一斑：福布斯所评出的全球最具价值的100大品牌，日本有8家上榜，而中国一家都没有。
还有德国一直被认为是制造工业的标杆，涌现出比如西门子、博世、奔驰等世界500强的制造企业，做出的东西当然是精品，在youtube上看过一段视频，是关于中国和德国制造的滚动轴承的摩擦系数对比，结果显示中国所制造的轴承只转动了几十秒中后就停了下来，而德国制造的轴承在视频结尾时已经转动了180多秒，而且仍然在飞速的转动，没有明显感觉到速度的下降。
这说明德国造出的东西在技术上确实领先很多，能够做到极小的摩擦系数，这在很大程度上会降低比如汽车，飞机等机械设备的摩擦，节省大量的能源消耗。
中国企业已经开始步入在全球找顾客的“大航海时代”，但在国际市场上的表现为什么会远逊于日本、德国，其背后原因很复杂，比如我们遭遇的贸易保护主义更多、我们的国内市场对产品品质要求比较低、国内市场太大使中国企业没有攻伐国际市场的强烈企图心等，当然这些都是客观原因。
主观原因方面却有一点不提，即日本企业在国内市场虽然激烈竞争，但在国际市场上却非常善于抱团出阵，联手对外，而中国企业在面对国际竞争时，却喜欢“单兵作战”，竞相压价，导致中国企业整体在国际市场竞争中居于劣势地位。
在这方面我们应该向日本虚心学习。打开新闻，经常会见到类似的报道，比如，日本铁路企业“抱团出海” 将与中国争夺市场；日企盯上中国核电市场，欲联手扩大对华核出口；日本中小企业抱团进军海外；日本6大车企将抱团研发自动驾驶对抗欧美企业等等。
日本企业善于抱团创国际市场是全球有名的，甚至常常会因此遭遇他国基于反垄断的全球调查，它们有强大的抱团传统与中间组织。
比如，由丰田汽车主要供应商约200家企业组成的"协丰会"，经常通过开会、高尔夫球等活动搞"亲善"，竞争企业之间关系密切，同业竞争对手经常交流的结果是，日本汽车零部件厂家有时连竞争对手的价格甚至成本结构都一清二楚，很容易形成心照不宣的价格同盟从而一致对外。
再来看看德国。“德国制造”的优势并不在价格上，连德国人自己都承认“德国货就是物美价不廉”。你跟日本人可以谈价格，但你跟德国人谈价格，一刀都砍不下来。德国人甚至不承认有“物美价廉”这回事。
“德国制造”的优势在于它的质量，它解决问题的专有技术，它优秀的售后服务。德国企业发展的一般产品都是具有世界领先水平、高难度，别国一时无法制造出来的产品。
德国企业的强竞争力引起了我们的兴趣。究竟是什么样的特点使德国企业能在全球经济危机中脱颖而出？中国企业又能从德国企业的经验中学习些什么？
专注产品创新，打造高附加值
德国制造与中国制造的区别在于：中国制造依靠的是低劳力成本，德国制造依靠的是创造具有高附加值的产品。
而汽车制造业是德国高附加值制造的典范。比如奔驰、宝马、保时捷。
培养员工技能，要求忠诚
德国企业成功的一个重要原因在于拥有一批高素质的员工，而打下这一基础的是德国职业教育系统一直沿袭的“学徒制”。在“学徒制”下，选择职业教育的16岁学生必须当3至4年的学徒。在此期间，一半时间在工厂“做工”，另一半时间返校学习理论。
工会在450个行业里也强制规定：劳工必须通过学徒制才能被公司聘用。因为训练完整、实际、专业，德国蓝领工人平均每小时的薪资也远高于英法美日等国。
即使是在德国大型跨国企业里，等级制度也并不明显，德国人务实、注重效率，喜欢用最简单的方式解决问题。德国企业更倾向于一种扁平化的管理模式。
慕尼黑北部奥林匹克中心边上屹立着慕尼黑市标志性建筑—宝马总部大楼。从1973年筹建开始，宝马就把“沟通结构”放在办公室建筑规划首位。
在这座由四个圆柱组成的大厦内除了财务和总裁办公室外，没有单独办公室，员工们都在敞开环境下工作。“目的在于通过缩短距离，提高员工间交流与沟通的效率。”宝马博物馆的介绍上这么解释。
以客户为中心，为消费者带来更大利益
以客户为中心也是德国企业成功的原因之一。德国著名企业管理学者赫尔曼·西蒙说：“以客户为中心比以竞争为中心更重要。和客户之间保持常年的合作关系是德国企业的长处，这甚至比强大的技术竞争力更有价值。”
环境
植根于社区，全球地方化。很多德国企业建立在远离市区的小镇，比如西门子医疗器械公司位于纽伦堡附近的厄尔兰根，奥迪总部在巴伐利亚名不见经传的城市英戈尔斯塔特，卡尔倍可在鲁尔区的边缘小镇哈根。
这并非偶然。相比在大都市，员工在这里找到另一个工作岗位的可能性要小；
另一方面小镇优质劳动力有限，所以企业也更依赖它的员工。这种情况创造了雇员和雇主之间的相互依赖，造就了相互认同，避免了对立关系。
驻扎在小镇的另一个好处是可以避免干扰和精力分散。大城市对人的干扰实在太多，要创造出高品质的产品，人需要聚精会神，在安静的环境里更容易做到这一点。
中国企业向德国学什么？
在不同历史阶段、不同环境下，要照搬某国经验很难。我们不敢说，中国直接引进“学徒制”就能解决专业技能人员缺乏问题；或者直接复制双委员会管理系统，就能让中国企业少走弯路。
那么究竟什么是最值得中国企业学习的？德国企业提供了某些新的关于企业成长甚至个人发展的价值观。过去几十年，中国企业受美国商业文化影响较深，成功变得简单粗暴，似乎上市就是成功，进入全球企业500强就是伟大。
在急功近利的社会大环境下，人人都想一夜暴富，希望用最短的时间获得最大的利益。近期出现的许多社会和商业事件就是这种思维方式造成的后果。
回头看看很多成功的德国企业，它们不像中国人所追捧的Google、Facebook能在一夜间迅速积累财富，也不像微软、GE那样富可敌国。它们往往偏安一隅，默默地坚持着自己的目标，稳定而专注地在一个领域发展。
为什么德国的产品动不动就“能用100年”呢？这有两方面的原因。
一个原因是，德国没有资源，几乎所有重要的工业原材料都是靠国外进口来的，所以必须物尽其用，尽量延长使用期，这才是对原材料最大的节约。
另外一个原因是，德国人认为，产品质量的好坏，主要体现在是否“经久耐用”上。所以，这才造就了“德国制造”的精品。
中国目前处在转型升级的关键时期，但是转型何其艰难，这就需要领航者为我们引路，带来先进的领导和管理经验，为我们指明方向，创造出更多的世界知名品牌。
