当前，显示屏行业的竞争已驶入白热化赛道——全球95%的供应链资源汇聚中国，中国企业的竞争触角也早已跨越国界，在全球市场展开角逐。在这样的行业格局下，如何突破重围、筑牢品牌根基、稳固市场份额，成为艾比森始终深耕探索的核心命题。
管理与业务的双向奔赴：CRM的实际价值释放
1.销售管理的内涵与认知转变
2020年，当我从业务区调回总部首次接手销售管理工作时，内心曾充满抗拒。毕竟作为长期带队冲锋的销售管理者，总觉得销售管理部门容易做些不切实际的事，反而给一线添负担。但经过四年多的实践打磨，我才逐渐读懂这项工作的深层价值与意义。
销售管理的范畴远比想象中宽泛，涵盖战略规划、预算分解、绩效考核、销售策略制定、流程打造、组织体系建设、激励机制设计乃至氛围营造等。不同企业对其定义各有侧重：它可能是运筹帷幄的指挥中心，是诊断问题的问诊中心，是统筹全局的管理中心，是推动执行的运营中心，或是提供支持的商务中心。有些公司以基础商务支持为主，能力更强的可支撑全流程运营，对业务理解更深的能承担管理与赋能职能，若能直接承接公司战略，便成为核心部门——具体定位，始终与企业发展阶段深度绑定。
2.数字化转型与销售管理的系统逻辑
数字化转型是一项牵一发而动全身的系统工程，销售管理仅是其中关键一环。整个转型过程需紧密结合业务模式、市场环境、客户特征、竞争对手情况及自身基因，明确发展方向与方法论，进而推动系统性变革：从策略调整方向的锚定，到流程承接的优化，再到组织架构的适配与能力储备的提升，环环相扣，最终实现全链路的协同变革。
常有同行困惑：“想上线一套系统，该从何入手？”艾比森的经验是，第一步必须明确业务规划是什么。只有先锚定业务方向，系统建设才有清晰路径：若仅需记录客户与商机信息，系统可保持轻量化；若想通过系统承载所有管理动作，首要前提是让业务策略稳定下来——策略立不住，系统便是空中楼阁。集团始终秉持“管理制度化，制度流程化，流程系统化”的逻辑，这个顺序绝不能颠倒，绝不能为了上系统而倒推制度。
以艾比森销售管理部的规划为例：首先承接公司战略调整方向，将战略拆解为具体策略，推动各部门与体系围绕策略行动；销售管理部则需审视现有流程能否支撑策略落地，有漏洞便优化或重构，在此基础上调整业务规则，并全程监控执行。若执行遇阻，要么是制度有盲区，要么是销售人员能力有短板，此时便启动任职资格评估与针对性赋能。通过这样的闭环管理逻辑，最终实现业务的便捷与高效。
3.不同业务阶段的销售管理和数字化适配
在数字化推进过程中，尤其是销售管理的数字化变革，不同阶段的销售体系建设与管理重点差异显著：
蓝海期或风口期：业务模式简单直接，无需复杂的流程制度或管理体系，核心目标是快速签单、实现盈利。这一阶段，销售管理以签单效率为核心导向，管理方式相对粗放——风口期的机会往往大于风险，必须以最快速度抓住机遇。
业务上升与发展期：这是量变到质变的关键转折点，需建立系统的销售管理意识，启动体系建设与经验沉淀。此时要搭建完整的销售管理体系，明确各职能的支持、赋能与风控职责，推行目标管理与过程管理，通过组织建设提升整体战斗力。这一阶段竞争对手逐渐崛起，必须靠组织能力突围；销售管理需重点沉淀可复用的经营经验，此时建立的机制与流程将成为未来的根基，避免业务实践与流程设计“两张皮”。
成熟期：行业竞争进入白热化，正如BLM模型强调的业务领先，此时比拼的是细节上的碾压——大幅领先已难如登天，突破点藏在每个流程节点里。核心是审视并优化组织效率，避免臃肿拖慢节奏；同时提升组织成熟度与战斗力，动态优化组织架构。销售管理需充分发挥流程优势，推动全员树立流程意识，并随市场变化持续迭代流程。
三个阶段的共同目标，是通过精细化销售管理为一线赋能、提升整体战斗力。因此，数字化建设需循序渐进：初期不必急于投入，中期重点夯实流程与规则，待业务与流程相对成熟后，再通过数字化提效——这是更稳妥的路径，否则易陷入“系统建了又改，改了又弃”的恶性循环。
4.数字化转型中的试错与经验
艾比森的数字化转型，并非一路坦途，也曾踩过不少坑。2007年起，公司开始上线系统，逐步替代基础职能的手工操作，这一阶段完全由经营需求驱动——随着人员规模扩大，纸质单据不仅效率低下，还暗藏风险，引入系统成为必然选择。
2015-2017年进入职能驱动阶段，各部门陆续提出通过系统提升效率的需求。由于艾比森IT能力较强，通过外部资源或自主开发上线了大量系统，但问题也随之爆发：2018年团队发现系统间存在严重的协同壁垒；2019年梳理战略与数字化流程的承接关系时，更发现许多系统根本无法适配——因初期开发时未考虑系统间的数据交互与流程衔接，整合难度极大。2019年重构流程时，不得不推倒重来，前期投入的大量资源付诸东流。
痛定思痛后，公司从2019年正式启动流程建设，首要任务是打通LTC流程，同步推进IPD与IT系统——于制造业而言，这两个流程是生命线。集团共规划了16大流程，仅推进节奏不同，2020年完成LTC流程的初步建设。
流程设计为艾比森指明了清晰方向：流程建设不能局限于单一环节或单个流程，必须打通全链路，明确信息流与审批流在各流程间的关联。2019年底，集团邀请60多位华为专家入驻推进流程建设，投入巨大；但一年半后仅保留9位专家——并非专家能力不足，而是华为与艾比森在企业体量、客户层级、项目规模上差异显著，流程必须适配调整。比如，华为的立项流程严谨复杂，但对艾比森300多万的项目而言，若按此流程准备材料一周、汇报两天，显然不切实际。因此，集团在借鉴经验的基础上优化，最终确定由业务负责人担任“流程Owner”，专家提供专业支撑——业务负责人既是使用者，又熟悉业务细节，还承担直接责任，更能推动流程真正落地。
多数企业的业务架构存在共性，均围绕研发、客户关系、服务、交付、供应链管理、物流仓储等核心业务流展开。艾比森通过16大业务流程与18大系统的深度协同，实现了效率的跨越式提升——比同行快四五倍，而这一切的背后，正是系统与流程的坚实支撑。
数字化转型的演进与沉淀
艾比森的数字化转型，是一段从分散到系统的漫长探索之旅。其能在行业内保持领先，离不开CEO丁崇彬的前瞻性推动——他曾担任公司IT部负责人，2007年加入后便全力擘画数字化蓝图。最初，团队对数字化的必要性尚存疑虑，认为纸质签单足以应对；后来虽陆续上线多个系统，却始终缺乏全局视角，直到2019年才形成系统化认知。
同年，集团邀请顾问团队入局战略管理，定下“三年100亿”的攻坚目标。此时，所有人才深刻意识到：数字化并非可选项，而是支撑这一目标的核心支柱，转型由此驶入系统化推进的快车道。
回顾数字化建设历程，可清晰看到三个阶段：
初始级（2007-2014年）：以经营需求为原点，上线OA、ERP等基础系统，率先解决纸质流程的效率瓶颈与风险隐患，完成从“手工”到“线上”的初步跨越；
单元级（2015-2017年）：以职能需求为导向，各部门自主开发系统以提升局部效率，却无意间筑起“数据孤岛”——CRM、PDM、ERP、WMS、HCM等系统各自为战，缺乏协同联动，形成新的管理壁垒；
流程级（2018年至今）：以流程与数据为核心驱动力，构建16大端到端流程，同步上线18大系统，实现全业务链条的数字化贯通与高效协同。
LTC变革：从流程破局到价值重构
1.变革背景：业务复杂化与流程碎片化
此前，艾比森的业务流存在严重碎片化问题：报价单与产品信息分散在一个系统，客户与商机信息存储于另一个系统，销售管理者依赖独立报表系统，审批流程在OA系统中运行，物流依赖单独系统，服务环节又有专属系统——系统间的割裂直接导致审批效率低下。
2021年我接手销售管理时，恰逢公司组织变革，战略调整为“大平台小前端”。在此之前，6个业务区的负责人任职时间较长，对基础决策可自主判断，且业务相对简单，客户多集中于广告与舞台领域的终端客户；但2019年后，行业快速发展推动业务范围持续扩大，项目金额从几十万、几百万跃升至几千万甚至上亿，客户类型也新增了系统集成商、工程商等，业务复杂度大幅提升。
这种情况下，新上任的区域总面临两难决策：要么凭经验“拍脑袋”定夺，要么因缺乏足够信息支撑而难下判断——而业务风险往往源于“无流程规则支撑，仅靠负责人主观判断”。最直接的体现便是应收账款与库存突然激增，这正是流程缺失带来的后果。
2.LTC变革的核心思路与目标
面对上述困境，LTC变革成为必然选择。LTC本身是一套标准流程模板，艾比森未对其做大幅改动，仅根据自身业务特点进行了适应性调整，核心在于结合企业实际需求进行应用与裁剪。
当时，集团的变革诉求非常明确：整合销售管理与渠道管理，通过系统实现从线索到商机再到合同的全流程管理，同步纳入客户与渠道信息，打通与订单、安装、服务、产品管理及财务的业务流，最终实现绩效实时呈现。
项目落地后，成效显著：重大项目成单率大幅提升43%，渠道自主下单、快速报价（5分钟内即可完成）、合同审批等效率均得到明显改善。基于此，艾比森进一步提出目标——既然流程已具备领先优势、业务也相对成熟，便要以此为基础，打造行业领先的数字化营销全流程平台。
3.系统优化与运营保障
为实现上述目标，系统上线后，艾比森重点解决了三个核心问题：
明确系统定位：LTC系统的用户聚焦于销售及销售管理者，核心功能是服务于销售工作。例如，财务部门曾提议将授信模型纳入LTC系统，但集团最终决定仅呈现授信结果——若纳入所有测算过程，会导致系统臃肿。因此，系统仅保留目标管理、市场线索管理、客户管理、商机管理、项目管理、报价管理、合同管理、订单管理、开票回款、渠道数据分析等与销售直接相关的功能，订单、财务、产品等相关业务则保留在各自系统中，通过数据拉通与流程定义实现协同。
构建运营体系：在运营层面，通过机制设置、授权管理与流程建设，搭建起完善的风险控制与经营管理体系。流程中明确了各节点的决策主体、决策授权范围及公司资源限制，让每一项决策都有标准、有依据，确保风险可控。
4.变革成效与价值体现
LTC变革的价值不仅体现在效率提升上，更深刻影响了企业的经营质量：艾比森营收虽在行业排名第三，但净利润却位居行业首位，核心原因便是应收账款与库存为行业最低——这正是销售管理的价值所在：成熟的流程能有效减少坏账与不合理库存。
具体来看，变革的成效体现在两个维度：
效率优化：通过对订单类型进行差异化流程设计，标准产品、标准付款方式、标准交期的订单，可直接将商机转化为合同并完成评审，大幅节省时间。数据显示，公司60%的订单为标准订单，这一调整显著提升了整体效率。
方法论沉淀：流程成为企业经验的载体。例如，在重大项目（500万以上）运作中，销售管理部明确了必须完成的关键节点——决策链分析、公司介绍、样机展示、工厂参观、高层互动，这些节点在系统中被设为必做任务，项目复盘时会重点核查，确保运作质量。客户管理同样如此，系统中需明确重点客户的合作意图、目标、项目策略等，每月核查策略执行情况，确保业务推进方向不偏离。
系统的高效应用确实能显著提升效率，但核心前提是：必须先梳理清楚业务对战略的承接关系，明确业务策略，制定相应的机制、制度与流程，最后再通过IT系统实现落地。
核心业务的破局之道
1.产品管理：以投资思维驱动开发
艾比森在产品管理中引入IPD流程管理架构，其核心逻辑是以投资思维开发产品，而非被动响应客户需求。对集团而言，产品开发必须建立在对市场当下及未来需求的精准判断之上，结合以中国为核心的技术革新趋势，探索技术突破的方向，最终通过产品落地满足客户需求。这里的需求既包括客户反馈的显性诉求，也涵盖企业主动挖掘的潜在需求，最终均以产品形态呈现。
2.供应链管理：从品质把控到全链条升级
供应链管理对艾比森的重要性不言而喻，相较于过去聚焦生产环节的品质把控与供应商基础管理，如今的供应链管理已被赋予更丰富的内涵：
首先是品质目标零缺陷。艾比森将品质部设为独立于生产体系的一级部门，集团认为，品质管理部门绝不能既当“球员”又当“裁判”，唯有保持独立性，才能确保品质监督的客观性。
其次，品质管控的范围从生产体系延伸至各部门的工作质量与流程质量。设定零缺陷目标的深意在于：若将标准定为98%，那2%的缺陷可能成为放弃改进的借口；而零缺陷的追求，能持续驱动全员精进。
更重要的是全链条品质管理。过去品质问题仅归属于品质部门，但实际并非如此。以显示屏为例，若产品出现问题，根源可能追溯至销售前期的需求判断失误。比如将室内产品安装在海边，环境差异会导致需求错位，即便生产过程毫无瑕疵，最终产品仍然可能出现问题。因此，艾比森如今对品质问题的追溯覆盖全链条，涉及前端需求对接、供应商环节、生产工艺、研发设计等多个层面。
3.服务体系：打造差异化护城河
由于产品具有工程属性，服务便成为艾比森与竞争对手拉开差距的护城河。在艾比森公司体系中，服务是独立的利润单元，需具备较强竞争力，才足以让客户愿意付费。为此，集团将所有服务产品化，每个服务都明确定价，而定价的前提是建立差异化服务标准，为客户创造独特价值。其构建的三级服务模式，通过精准的时效承诺与全场景响应，形成了难以复制的服务竞争力。
4.企业文化：以真为底色的价值主张
自发光是艾比森的品牌价值主张，正如其显示屏能最大程度还原色彩，高品质的企业经营也需回归本真。这一主张涵盖智能显示、智能品质、智能品牌和智能服务等维度，构成企业发展的精神内核。
艾比森坚守三条核心原则：不说谎、不造假、不行贿，这是不可触碰的底线与红线，销售人员若违反，将被直接开除。这也是其在国内市场选择被集成战略、通过渠道开展业务的重要原因。坚持真的原则，能提升沟通效率，坦诚相待减少猜忌，让协作更顺畅；能降低违法违规风险，规避不必要的麻烦；更能帮助企业筛选客户：若与客户价值观契合，便能建立长期合作；若理念相悖，则会明确放弃，以此守护“养浩然正气，筑山上之城”的行业标杆追求。
