本文主要讲提高我们在和客户沟通的转换率上面的四点，当然一下主要是讲在参展找到的客户，还有很多方法。最近一些大咖推荐的图灵搜就是一个很好的例子，在上面开发客户主要是信息更为真实可靠。
好了目光往下
参展第五天，Ellison终于在展会上成功斩获了一名美国客户。
胜利的曙光就在前方了！
而就在Ellison为自己的成就感到沾沾自喜时，果不其然，Charlie又给他泼了一桶冷水：
“瞎猫也有碰上死耗子的时候，这才刚刚搞定一个客户，就把你给高兴成这样了？真没出息……”
“这这可是我凭真才实学拿下的客户。”Ellison不服气地辩驳道。
“拿下客户了，说话都有底气了？泼猴，还不快把你的真才实学耍给为师瞧瞧？”
Charlie倒还真想看看，自己这几天的教导，Ellison都吸收了多少。
“好勒，您老就瞧好了吧。”Ellison顺势起了个范，并清了清嗓子，开口说道：
“我之所以能拿下这名客户，除了依靠自己的聪明才智之外，最重要的还是有SPIN和九格构想创建模型这两个法宝的加盟助阵。
那么，这SPIN到底是个什么法宝呢？
俗话说啊，龙生九子，咱这SPIN，它也有四个孩子。模样虽然长得很像，但要认真论起来，却又各不一样：
1、小弟：背景问题
主要目的：
获取客户的资料
基本技能：
（1）“你这次来参展的目的是什么？”
（2）“你的销售渠道是什么？”
（3）“目标价格有了吗？”……etc
最擅长的是：
唠着唠着就让客户把关键信息给吐出来了。
最糟糕的是：
（1）并没有给客户提供实质价值，客户容易觉得自己在浪费时间和精力；
（2）容易让客户觉得你不专业，不关心客户；
攻击值：两颗星
2、三哥：难点问题
主要目的：
揭示客户的隐形需求
基本技能：
（1）“当前供应商有什么问题吗？”
（2）“目前市场上的竞争激烈吗？”
（3）“产品质量情况足够稳定吗？”……etc
最擅长的是：
（1）让客户意识到自身存在的问题，进而产生改变的动机；
（2）引导客户的认知通往我们最具有竞争力的方向。
最糟糕的是：
没有办法将隐含需求转化成为明确需求，也不能够量化及放大客户的痛苦。
攻击值：三颗星
3、二哥：暗示问题
主要目的：
转化显性需求，完成难点问题未完成的使命
基本技能：
（1）难点问题：当前供应商有什么问题吗？
变身☟
暗示问题：当前供应商的XX问题有造成了什么影响吗？
（2）难点问题：目前市场上的竞争激烈吗？
变身☟
暗示问题：市场的竞争激烈引起了多少利润率和销售额的下滑？
（3）难点问题：产品质量情况足够稳定吗？
变身☟
暗示问题：质量不稳定的情况下线客户有投诉了吗？……etc
最擅长的是：
将隐含需求转化成为明确需求，量化及放大客户的痛苦，让客户找到行动的理由。
最糟糕的是：
容易让客户感觉到不愉悦（除非有足够的信任，否则没有人愿意将自己的痛苦披露在别人面前）
攻击值：四颗星
4、大哥：需求-效益问题
主要目的：
陈述卖方可以给客户带来的利益
基本技能：
假如你做到了XX，你就能够享受XX的收益。
最擅长的是：
帮助客户找到向自己购买的理由
最糟糕的是：
如果不和前三种类型的问题搭配使用，基本上很难产生效果。
攻击值：五颗星
至于九格构想模型……”Ellison刚准备说下去，就看见Charlie打了一个暂停的手势。
“停停停，怎么连攻击值都冒出来了？你最近又熬夜打游戏了吧？”
Charlie接着说，“先别扯那么远，你就告诉我，我们为什么要问客户需求-效益问题……”
还没等Charlie说完，Ellison就赶忙说道：
“谁打游戏了？我最近可一直都在熬夜研读几位大神关于SPIN的分析。您的这个问题，对我来说根本就是小菜一碟。
我们为什么需要问客户需求-效益问题？
当然是因为我们要通过这一类型的问题，去帮助客户找到最佳的解决方案啊。
虽然在简单生意的场景下，问题和方案之间往往是一一对应的，譬如：
我饿了（问题）—— 吃饭（方案）
天气很热（问题）—— 买台空调（方案）
但是在复杂生意的场景下，问题和方案之间的对应性就不那么容易理解了。
举个简单的例子：
（1）提高公司的经营利润（终极问题），可以分解成为，提高营业额和降低费用成本；
（2）提高营业额又可以分解成为，增加流量、提高转化率、提升客单价和增加客户数量；
（3）增加流量又可以分解成为，增加市场推广预算、加大主动开发力度；
（4）增加市场推广预算又可以分解成为，增加B2B平台和增加展会……etc。
这也意味着，客户可能存在着无数个问题，每一个问题又都可以对应着无数的方案。
但哪些问题是关键问题？哪个方案是最优方案？怎样做才是投资回报率的最优选择？
这些问题，可能连客户自己都理不清楚。
就我目前接触过的这些客户来看，他们的真实需求和产品之间往往就是一片迷雾。
客户需要花费大量的力气去摸索自己的需求，而我们销售则要屁颠屁颠地拿着产品去撞客户的需求。
更可怕的是，我们撞的往往还不是客户的真实需求，效率低下得简直令人发指啊！
所以我们才需要让SPIN里的大哥“需求-效益问题”，把客户的隐性需求转化成为对我们有利的显性需求，与此同时，阐述我们的方案能够给对方带来的效益啊。”
听到这里，Charlie又不慌不忙地抛出了一个问题：
“但是，暗示问题已经把客户的隐形需求转化为显性需求了，和需求-效益问题就像双胞胎一样，我们为什么还要多此一举呢？”
“暗示问题，负责扩大和量化痛苦，给客户带去的是负面刺激，譬如假如你做不到XX，你就必须承担XX；
需求-效益问题，负责揭示和量化价值，给客户带去的是正面刺激，譬如假如你做到了XX，你就能够享受XX。
这两种类型的问题，一正一邪，让客户避无可避。”
Ellison停顿了一会，眨巴着眼睛，狡黠地说：
“我猜您下一个问题就该是如何应用需求-效益问题了吧？
不好意思，现在是我的主场时间，我要抢答！
结合九格构想创建模型，当我们通过暗示问题，确定了客户的痛足够大时，就该开始探寻客户的构想了。
譬如，那么，对于解决这个问题，你有什么初步的想法吗。
这属于是探究客户构想的开放型问题。
如果客户表示自己并没有明确的思路，或者抛出了一个简单的构想（譬如，降低成本），那么，接下来的问题就至关重要了。
我们需要引导客户往自己擅长的领域靠拢。
假如我们的竞争优势和客户的构想是匹配的，那么我们就可以肯定客户的这个初步想法，并引导对方逐渐完善。
譬如，降低多少成本，可以解决这个问题。
但假如我们的竞争优势和客户的构想差距太大，那么，我们就需要通过接下来的提问去引导客户，将客户的眼光从原有的构想上转移出来。
譬如，根据我们对市场的理解，当前市场价格的降低主要是因为不久后有新一代产品上市，所以各个经销商都在抛售旧型号的库存回笼资金。
等到新产品上市后，价格应该是会回升的。
因此与其聚焦旧产品的价格下滑，倒不如事先布局新一代产品，你觉得呢。
这属于是探究客户构想的控制型问题。
而如果客户表示赞同，我们就可以直接抛出下一个问题。
譬如，“因此，解决这个问题的关键并不在于更低的价格，而在于新一代产品。那么现在，我来稍微跟你介绍一下新产品的情况？”
这属于是探究客户构想的确认型问题。
一旦客户Say Yes，他的采购构想就确定下来了，而且还是由我们帮助他植入的。
当然，在实际情况中，我们不可能这么快就让客户点头，必须有好几个来回才能让客户意识到我们的产品能够解决他的需求。
总的来说呢，需求-效益问题，就是告诉客户，什么样的能力可以解决你的问题，以及解决了这个问题能够给你带来什么好处。”
“你小子可以啊，SPIN 这一套完整的销售逻辑你算是已经吃透了，接下来，就该是实践出真知的时候了！”说完，Charlie拍了拍Ellison的肩，把他推到了刚走进展位的客户面前。
从这一刻开始，Ellison的外贸之旅，就算是正式起航了！
