今天，我们谈谈如何才能让客户有安全感？我们要做的事情是什么？
壹
想明白，我们想要什么？
我们以前做墙贴的时候，遇到一些客户提出更高的要求，比如说要验厂。当时我们会给自己“设限”，比如说，”我们的品质达不到”“价格就是这样的”“达不到要求不做”......
这和谈恋爱一样，我们和客户的步调得一致、得匹配。
如果我们只满足小客户的需求，只挖自己能挖到的东西，怎么舒服怎么来。甚至害怕尝试，害怕失败，而安于现状，那最终只会原地踏步。外部环境一直在改变，你会发现时间和客户都不等你了。
所以我们要想明白，我们想要什么？“我做不起来，我就不做了”这是一种毛病，得改！
贰
深挖客户，敢于放量！
举个凡菲员工小C的例子，她之前做了十几年的采购。有一次，一位国外客户给她提供了一个全新的产品，她找了合作厂家生产。
厂家呢，嫌弃采购量不够大（有量但还不足以让厂家动心），核算一下开发成本还蛮高的，就不！做！了！
这个全新的产品，前端的客户推崇它一定有它的“市场潜力”，但到了厂商这里，看都不看这些趋势的东西。当然小C当时也有她处理失误的地方。
后来她总结，如果通过客户给的产品去了解它的市场占有率、消费者的接受程度，大胆地问下客户接下预估的市场投放量有多大。收集这些数据后再决定做与不做，值不值得做，也许有希望开发一个爆品出来。
老麦又要重申：客户导向思维、市场导向思维了！
当前，我们所有的信息都是来源于客户或者分销商，被动接受。市场的本源消息，我们从没有主动去了解、去挖掘。
这导致一个信息链的断裂，也是我们想发力无从下手的原因之一，或者想做但不敢下手的原因（风险顾虑）。最后，视野封闭—自我保护—停滞不前-恶性循环。
凡菲这2年走出去关注前端，深挖市场和客户需求的一个经验告诉我，有胆！有量！有戏！
叁
现在有个东西叫解决方案，很多人提供不了
中国供应商，有一个致命弱点就是供应链管理能力是不足。即便是凡菲，当这2年我们把客户都拉起来的时候，我们发现，我们的供应链出现了问题，很难去匹配，这是我们真实的现状。
1、前后端都要做，往2边扩展
我们刚刚说深挖客户，敢于放量是“关注前端”，而供应链整合能力则是“后端的事情”。前后端跑起来，形成良性循环，才有能力给客户提供“解决方案”。
比如推出差异化价值的新产品。货好卖了，客户的安全感和交易的稳定性、市场增量就都有了。
无论是贸易商还是工厂，前后端都要做、2边都要扩展，这是很重要的一点。
以后老麦也会给大家分享更多，为什么凡菲在未来几年会全力去做供应链，客户、产品、组织。
2、向内求，用组织来推进
这2年，老麦不仅在凡菲身上也在瓯越会成员企业身上看到共性问题：要么拉前端，要么拉后端。我们这些老板只挑自己最喜欢的事情做。
老麦，是一个销售偏管理型的领导者，有时候也会想：“算了那么辛苦，我把客户拉起来就好了，只做销售，行政人事不用在乎，人才培养也不管了”。
但这样做老麦和凡菲的团队就会一直都是销售基因，带团队拉客户冲业绩很强，后端就很弱，还是不行。
老麦这段时间看了《领导梯队》这本书，觉得有个点讲得特别对。“当我们整个公司组织架构出现问题的时候，当有问题存在的时候，其实就是我们公司的领导梯队，包括领导的能力出现问题。”
这个时候我们就要向内求，转变思维模式，用组织去推进。培养人才，复制团队、老板放权，这些都是应该去做的。
肆
利用互联网，定位全球化
2个月前，老麦从以色列回来，发现一个悖论，越是小的国家，它公司的定位越是全球。因为它自己本身没有市场，只能向外求。
如果你走到美国去，更会发现整个外贸的局势已经全变了。我们去拜访韩国做窗贴膜的客人，他们早在美国开公司了，有仓库，人不多，一年可以做2000万美金。
其它国家的这些出口商，当他们定位全球的时候，格局和视野和我们是完全不一样的。他们面对的敌人，面对的客户，讨论的方式，不是我们在国内关起门来做的事情。
我们走出去和他们交流才发现，很多市场的、专业的东西，我们已经跟不上（有美国客户但从来没有深入了解美国市场，很难对话）。所以，这几年来做外贸做得太压抑了。
回到这个定位全球，老麦觉得我们中国的创业者也好，传统外贸企业也好，都应该走出去。
后记：
以上是老麦对新贸易的理解。总结一下：
1、全球定位，有胆向外求，就会有量；
2、转变思维模式，勇敢向内求（变革），就会有质；
3、前端后端都要做，有量（市场）有质（价值），客户就有安全感！
（文章转自外贸者说）
