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今天,我们谈谈如何才能让客户有安全感?我们要做的事情是什么?

想明白,我们想要什么?

我们以前做墙贴的时候,遇到一些客户提出更高的要求,比如说要验厂。当时我们会给自己“设限”,比如说,”我们的品质达不到”“价格就是这样的”“达不到要求不做”......

这和谈恋爱一样,我们和客户的步调得一致、得匹配。

如果我们只满足小客户的需求,只挖自己能挖到的东西,怎么舒服怎么来。甚至害怕尝试,害怕失败,而安于现状,那最终只会原地踏步。外部环境一直在改变,你会发现时间和客户都不等你了。

客户比你的女朋友还需要“安全感”,你应该怎么做?

所以我们要想明白,我们想要什么?“我做不起来,我就不做了”这是一种毛病,得改!

深挖客户,敢于放量!

举个凡菲员工小C的例子,她之前做了十几年的采购。有一次,一位国外客户给她提供了一个全新的产品,她找了合作厂家生产。

厂家呢,嫌弃采购量不够大(有量但还不足以让厂家动心),核算一下开发成本还蛮高的,就不!做!了!

这个全新的产品,前端的客户推崇它一定有它的“市场潜力”,但到了厂商这里,看都不看这些趋势的东西。当然小C当时也有她处理失误的地方。

后来她总结,如果通过客户给的产品去了解它的市场占有率、消费者的接受程度,大胆地问下客户接下预估的市场投放量有多大。收集这些数据后决定做与不做,值不值得做,也许有希望开发一个爆品出来。

老麦又要重申:客户导向思维、市场导向思维了!

当前,我们所有的信息都是来源于客户或者分销商,被动接受。市场的本源消息,我们从没有主动去了解、去挖掘。

这导致一个信息链的断裂,也是我们想发力无从下手的原因之一,或者想做但不敢下手的原因(风险顾虑)。最后,视野封闭—自我保护—停滞不前-恶性循环。

凡菲这2年走出去关注前端,深挖市场和客户需求的一个经验告诉我,有胆!有量!有戏!

现在有个东西叫解决方案,很多人提供不了

中国供应商,有一个致命弱点就是供应链管理能力是不足。即便是凡菲,当这2年我们把客户都拉起来的时候,我们发现,我们的供应链出现了问题,很难去匹配,这是我们真实的现状。

1、前后端都要做,往2边扩展

我们刚刚说深挖客户,敢于放量是“关注前端”,而供应链整合能力则是“后端的事情”。前后端跑起来,形成良性循环,才有能力给客户提供“解决方案”。

比如推出差异化价值的新产品。货好卖了,客户的安全感和交易的稳定性、市场增量就都有了。

无论是贸易商还是工厂,前后端都要做、2边都要扩展,这是很重要的一点。

以后老麦也会给大家分享更多,为什么凡菲在未来几年会全力去做供应链,客户、产品、组织。

2、向内求,用组织来推进

这2年,老麦不仅在凡菲身上也在瓯越会成员企业身上看到共性问题:要么拉前端,要么拉后端。我们这些老板只挑自己最喜欢的事情做

老麦,是一个销售偏管理型的领导者,有时候也会想:“算了那么辛苦,我把客户拉起来就好了,只做销售,行政人事不用在乎,人才培养也不管了”。

但这样做老麦和凡菲的团队就会一直都是销售基因,带团队拉客户冲业绩很强,后端就很弱,还是不行。


老麦这段时间看了《领导梯队》这本书,觉得有个点讲得特别对。“当我们整个公司组织架构出现问题的时候,当有问题存在的时候,其实就是我们公司的领导梯队,包括领导的能力出现问题。”

这个时候我们就要向内求,转变思维模式,用组织去推进。培养人才,复制团队、老板放权,这些都是应该去做的。

利用互联网,定位全球化

2个月前,老麦从以色列回来,发现一个悖论,越是小的国家,它公司的定位越是全球。因为它自己本身没有市场,只能向外求

如果你走到美国去,更会发现整个外贸的局势已经全变了。我们去拜访韩国做窗贴膜的客人,他们早在美国开公司了,有仓库,人不多,一年可以做2000万美金


其它国家的这些出口商,当他们定位全球的时候,格局和视野和我们是完全不一样的。他们面对的敌人,面对的客户,讨论的方式,不是我们在国内关起门来做的事情。

我们走出去和他们交流才发现,很多市场的、专业的东西,我们已经跟不上(有美国客户但从来没有深入了解美国市场,很难对话)。所以,这几年来做外贸做得太压抑了。

回到这个定位全球,老麦觉得我们中国的创业者也好,传统外贸企业也好,都应该走出去。

后记:

以上是老麦对新贸易的理解。总结一下:

1、全球定位,有胆向外求,就会有量;

2、转变思维模式,勇敢向内求(变革),就会有质;

3、前端后端都要做,有量(市场)有质(价值),客户就有安全感!

(文章转自外贸者说)

原文:

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