Sometimesit's yourteam leader not the company which determine how long you will stay in a company---出海部落
相信有一定职场经验的读者一定觉得此话于我心有戚戚焉，对于大多数职场人来说，很多时候是你的直属领导直接决定着每天你的心情状态。之前看过一份职场报告，说因为跟直属领导的关系搞不好导致的离职率大概在40%左右，不可忽视，直属领导与你是否合拍决定了每天你的心率曲线和多巴胺分泌水平，甚至以后你在公司的晋升评级。所以进入一家好的公司还不够，你还需要选择对的领导。
选择！选择！还是选择！人生的选择真是无处不在，有时候发现那些成功大师说的话也不是全无道理，既然是选择，就一定有运气的成分，如果跟着对的人，将来扶摇直上，一飞冲天也不是不可能。李嘉诚司机已经实现财务自由了。本人身边就有很多这种例子，有一个很好朋友跟领导发展成合伙人，因为选对行业，跟对领导，已经领先同龄人很多。但是正态分布告诉我们，运气好和运气差出现的几率都是极小的，大部分人遇到的领导都是集各种好坏于一身，即没有极品到让你相处一段时间就决心果断放弃，也没有优秀到让你死命追随一生。大部分都是千千万万普通人中的一员，只不过生产关系把他摆在了那个位置。从实际角度看，这里的“选择”更多的包含有“被动”的成分在里面，还有如何“应对”的意思，毕竟，大多数时候，接受offer，入职一家公司，你的直属领导不是可以选择的，甚至在你入职之前，你的领导已经对你进行了一轮筛选。
对于经历过职场PUA的打工人来说，这里正确甚至有点残酷的提法应该是：“领导有哪些类型，我该如何应对每一种风格的领导”领导风格的形成往往有两层影响因素，第一层是外部的，即公司层面的，公司需要什么样的领导者，这是公司从战略角度和业务发展需要对领导者的筛选和塑造过程。第二层是内部的，也就是领导者自身的性格和能力形成的一种风格。
从外部因素对管理者的要求看，职场中的中层管理层，特别是部门经理、区域经理这个层次，是标准的“夹心层”：高层关注的是结果，决策压力要向下释放；底层员工在乎的是收入多少，有没有成长，干得开不开心，需求要往上提。大部分“中层管理者”的关注重点都会有侧重，“唯上型”和“唯下型”是两种典型的管理风格，“唯上型”的管理风格核心是“向上管理”，注重跟高层的沟通，了解高管的意图，也更容易从高层获得业务资源。“唯下型”的管理风格核心是“向下管理”，注重团队建设，关心下属的成长和心理状态，容易赢得下属们的心。
一个底层员工很容易从自己的位置出发，判断上司好不好，自然偏爱“唯下型”的管理者；还有人往往武断地认为，“唯上型”的管理者都是只知道溜须拍马的无能之辈，“唯下型”的管理者是礼遇下士但屡遭排斥，这都是电视剧看多了。
这两种管理者的差别不在于管理能力，仅仅是管理理念和晋升需求的区别。从管理理论的角度讲，员工行为理论基本可以分为两个大派系，一派关注的是“怎么让人做得更好”，叫行为派；一派关注的是“人为何想做得更好”，叫动机派。
很多“唯上型”的管理者，未必是能力差，往往是出于“行为派”的管理理论，认为人有逃避工作的倾向，必须加强制度约束。比如上班打卡这件事，这个制度的假设是，如果不打卡，人人都想迟到。相信自上而下的管理模式，让他们往往很难跟能力同样很强的下属好好相处，导致下属都是“能力欠缺但很听话型”的。
“唯下型”的管理者，未必能力强，而相信动机派的理论，认为每个员工都有自我管理、自我成长的潜力，关键在于使用合理的激励模式，激发员工的动机。除了管理理念外，更重要的是管理者晋升需求的不同。
“唯上型”的管理风格是“升迁模式”，因为升迁的资源都握在高层的手里，与下属基本无关。他们的核心工作是配合高层的管理意图，他们擅长将下属的工作成果包装成自己的“登云梯”，他们的手段是利用跟高层良好的关系，垄断稀缺业务资源的分配，使下属不得不容忍自己的行为。很多互联网企业的BD岗位很容易出现“唯上型”管理者，也是职场PUA的重灾区。
相反，“唯下型的”管理风格是“保地盘模式”。对于一个管理者而言，最重要的两件事，一是团队稳定，二是业绩增长，最好的“保地盘”的办法是把自己和团队紧紧地捆绑在一起，最好与其中的骨干建立私人关系，只要能牢牢地抓住这两样，就算跟上面的关系一般，也没人动得了你。很多消费电子产品的销售经常遇到“唯下型”的管理者，销售的能力和业绩好坏直接决定直属领导的待遇和晋升。
管理者都是有风格的，但如果过于偏向单一风格，其上升空间都相对有限。
当“唯上型”管理者坐镇一方时，由于长期跟着上面的指挥棒转，缺乏独立决策能力，不擅长出业绩的缺点就容易暴露出来，成为他继续上升的最大弱点。一个人的管理风格会成就一个人，也成为他失败的原因。
从领导者本身的特点即自然属性来看，领导风格由两种领导行为构成：工作行为和关系行为。
关系行为是领导者满足被领导者心理需求的领导行为。包括倾听、鼓励、表彰、表现信任、提升参与感、建立亲和关系和归属感等。领导者与被领导者进行双向或者多向沟通，是关系行为的主要特征。领导的性格和情商决定着关系行为。
假设一个员工连续加班，产生了严重的焦虑感，同时工作中开始频繁出现失误。那么，他的上司首先应将注意力放在失误上还是放在体贴关怀上，对于这位员工迅速恢复状态的影响是不一样的。假如上司找时间与这位员工聊聊天，倾听他当下的感受，并且对他工作中的闪光点多给予肯定和认可，而暂时不去谈论他的失误，这就表现出了“领导者的关系行为”，相信会更加有利于这位员工保持工作热情和提升对于工作质量的承诺度。
工作行为是指领导者清楚地说明个人或组织的责任的程度。这种行为包括告诉对方“你是谁”（角色定位）、该做什么，什么时间做，在哪里做，以及如何做。从领导者到被领导者的单向沟通是工作行为的典型特征。简单点理解，领导给下属每天的工作安排都属于工作行为，跟领导的能力挂钩。
工作行为和关系行为的组合，产生了四种领导风格：
与四种领导风格对应的是下面员工的4种准备度，每一种领导风格都有对应的准备度，把自己的工作状态调整到对应的准备度才能在职场中过的更悠然。
所谓准备度是指被领导者在接受并执行一项具体任务时，所表现出的能力与意愿的水平。情境领导理论认为，按能力和意愿的高低程度，同一人常常表现出四种不同的准备度水平：
准备度一（R1）：能力弱，低意愿并信心差。
准备度二（R2）：能力弱，高意愿或有信心。
准备度三（R3）：能力强，低意愿或信心差。
准备度四（R4）：能力强，意愿高并有信心。
当被领导者处于不同的准备度水平时，他对于领导者行为的需求有所不同。针对被领导者的四种准备度水平，领导者可以采用四种领导风格。
准备度与领导风格的对应关系是：
准备度水平1：告知式领导风格
准备度水平2：推销式领导风格
准备度水平3：参与式领导风格
准备度水平4：授权式领导风格
既然领导不能“选择”，那么请记得找准自己的位置！
人在职场飘，常备几把刀。
逢山开路去，遇水架桥梁。
平常多磨砺，遇事有奇招。
刀在人就在，刀损人亦消。
