当美国第二大折扣零售商塔吉特（Target）在2025年夏季悄然测试从工厂直发消费者的新型物流模式时，这个拥有123年历史的商业帝国正面临其发展史上最严峻的转型挑战。
这场自我颠覆背后，是资本市场的冰冷审判：年初以来塔吉特股价暴跌28%，同期标普500指数却上涨3.6%，业绩断层迫使管理层在6月宣布测试服装与家居用品的工厂直送服务。
一、老牌巨头高光不再
1962年5月，当第一家塔吉特商店在明尼苏达州罗斯维尔揭幕时，创始人乔治·戴顿用一道红色靶心划破美国零售业的夜空：82500平方英尺的卖场内，干洗店与帽子工坊毗邻开放式货架，杂货区以电子收银系统结算——这种将“百货公司精致感”与“折扣店低价”嫁接的模式，被《商业周刊》誉为“中产消费圣殿”。
不过，在约翰·盖斯提出用百货店的品质搭配超市的价格时，这个后来成为美国文化符号的品牌尚未意识到，半个世纪后其真正的竞争对手会来自太平洋彼岸的广州番禺和深圳龙华。
经过1969年与Hudson公司的合并形成Dayton-Hudson集团，再到2000年正式更名Target Corporation，这家企业始终以“高级折扣”的差异化路线对抗沃尔玛的规模优势。
其精心设计的卖场动线和时尚联名款策略甚至催生出“Target效应”这一专有名词，形容其对中产消费者购物行为的魔法般掌控。
然而，这种魔法在数字时代遭遇了残酷的反噬。2024年塔吉特圣诞季的客流监测显示，消费者平均在店停留时间缩短至19分钟——较五年前减少37%。
更致命的是手机比价行为，如果一位明尼阿波利斯母亲用Temu扫描出同款童装价格仅为货架标签的1/3时，如何还能指望她在门店下单呢？
可以说，2025年股价28%的暴跌与标普500指数3.6%涨幅的残酷对比，暴露出传统零售模式在Temu们9.9美元连衣裙和1美元家居用品面前的脆弱性，就像当年塔吉特用靶心射穿传统百货业的盔甲一样，如今它自己也成为了被颠覆的对象。
据麦肯锡供应链追踪数据，2023-2025年间中国跨境包裹物流成本骤降42%，而同期塔吉特仓储人力成本上涨19%。
更严峻的是消费革命：Z世代在TikTok刷到Shein开箱视频后下单的决策时长仅7分钟，比驱车前往塔吉特门店的平均代际耗时还短23%。
曾在千禧年用Michael Graves设计师厨具征服中产的红色靶心，如今在GenZ消费者眼中不过是购物App里30个未读促销推送中的一个。
二、低头向Temu们学习
为了改变局势，这一美国老牌零售巨头决定向它的后辈们虚心学习。
据外媒报道，塔吉特最近正在测试将产品直接从工厂运送到顾客家中的模式，这类似于中国电商平台SHEIN和Temu的做法。
一位匿名消息人士称，通过绕开先将产品运至仓库的典型路径，塔吉特的目标是提供更多低价的服装、家居用品和其他非食品类商品。
这种对Temu仓库直发模式的复刻，本质上是对中国跨境电商用五年时间重构的全球零售规则的被迫臣服。
在传统模式下，一件中国产窗帘需经“工厂→塔吉特区域仓→分拨中心→门店”四段旅程，物流成本占比甚至能达到零售价的1/3左右。塔吉特测算发现：若将20%非食品品类转为直送，全年可节省数亿美元转运费。
2024年假日季，塔吉特因误判圣诞装饰需求，导致230万件库存滞留仓库，最终以三折清仓。相比之下，Temu通过预售制与动态供应链，将库存周转率压至塔吉特的数倍。
“我们像在沼泽里调转航母，而中国对手驾驶着快艇。”一位塔吉特运营总监在内部会议中坦言。
公司管理层认为，工厂直发模式可能会为塔吉特自己的在线渠道带来更多增长。
在塔吉特3月4日的第四季度财报电话会议上，公司高管阐述了发展其第三方市场平台Target Plus的计划，目标是在五年内将其商品交易总额（GMV）从超过10亿美元增长到超过50亿美元。
三、老巨头搞新模式遭多方质疑
摩根士丹利分析师在最新研报中尖锐指出，Target试图嫁接中国模式的最大障碍并非技术而是基因，其引以为傲的17万员工规模将成为转型的沉重负担。
由于直发模式将直接冲击门店和仓储岗位，这与美国工会势力的博弈可能引发比业绩下滑更严重的舆论危机，相比之下Temu在北美仅维持不足千人的轻资产运营，这种差异就像恐龙与哺乳动物在冰川纪的生存竞赛。
波士顿咨询集团的供应链专家则质疑Target缺乏数字化根基，Temu背后是拼多多深耕十年的供应商协同管理系统，能实现从原材料采购到售后服务的全链路数据穿透，而Target的IT系统仍停留在管理库存而非预测需求的阶段。
当中国平台用算法实现“以销定产”时，美国零售商还在为清理上一季的滞销库存焦头烂额。
Temu已通过越南建厂和欧盟本土仓构建起政策防火墙，这种地缘政治敏感度的差距绝非短期能弥补。
另一方面，塔吉特曾以“无理由退货”和店内客服建立口碑，但直送商品需用户自付邮费至第三方仓库。摩根士丹利调研显示，73%消费者认为“失去门店支持的塔吉特与廉价电商无异”。
过去数十年，“Tar-zhay”（塔吉特的高端昵称）精心构筑的“有格调的平价”形象，很大程度上依赖于其明亮宽敞的卖场环境、友好的店内服务体验和无压力的退换货政策。
一旦剥离了实体店的“圣殿”氛围和即时可得性，仅仅依靠线上页面展示同质化的低价商品，塔吉特在消费者心智中的定位将迅速滑向与Temu、Shein直接血拼价格的修罗场。
届时，它不仅要在自己不擅长的效率维度上硬撼中国对手，更可能失去其赖以生存的中产基本盘。一位不愿透露姓名的塔吉特区域经理私下坦言：“我们最害怕的不是输掉价格战，而是在这场仓促转型中，彻底模糊了‘我是谁’。”
一名资深零售分析师更是直言，他认为这一策略并非解决塔吉特在财务和品牌形象方面挑战的正确答案。
四、“在错误时间的‘正确’策略”
尽管SHEIN和Temu通过低成本的工厂直发模式建立了价值数十亿美元的业务，但它们的大部分增长都发生在唐纳德·特朗普总统于5月取消“最低免税限额”（de minimis）贸易豁免之前。
这项有近百年历史的贸易法最初是为美国游客制定的，允许价值低于800美元的进口商品无需关税或繁琐文件即可进入美国。
根据市场情报公司Sensor Tower的数据，从3月份关税宣布前到5月份，Temu在美国的日活跃用户数下降了52%，SHEIN则下降了25%。
塔吉特选择在此刻入场，颇有些“趁火打劫”的意味。其管理层显然看到了对手因政策突变导致的阵脚慌乱和增长停滞，意图利用自身更稳固的本土根基（品牌认知、合规体系、部分本地供应链）抢占市场份额。但外界普遍认为要匹敌Temu和SHEIN在其主导多年的领域内的能力将是十分困难的。
“他们在错误的时间选择了一个或许是正确的策略。”一名分析人士总结称。
“他们有一套活动、流程、系统和人员；他们已经建立了一定水平的专业知识。复制流程以达到同等水平，同时还要试图重振‘Tar-zhay’（塔吉特的高端昵称）的魔力，这是在浪费资源、时间和金钱，并且严重分散了他们本该专注之事的精力。”
“时机错误”的论断其残酷性在于，塔吉特自身的“内功”远未练成。
Temu们能在几年内席卷全球，核心并非仅仅依靠“直发”这一表象，而是其背后在中国制造业腹地深耕多年的庞大供应商资源池、高度成熟的柔性快反生产体系、以及依托超级App生态实现的病毒式裂变增长。
这些能力和生态的积累绝非朝夕之功。塔吉特的试点目前仅限于“部分非食品类目”且规模有限，其对接的工厂是否具备小单快反能力？其IT系统能否支撑端到端的实时追踪和异常处理？其营销能否摆脱传统的促销邮件轰炸，学会在TikTok、Instagram Reels上制造爆款？答案都充满不确定性。
一位关注零售科技的风险投资人尖锐指出：“塔吉特看到了对手屋顶漏水，就急忙搬梯子想爬上去修补，却忽略了自家地基的裂缝。”
五、对中国卖家影响几何？
不过，虽说外界普遍对塔吉特的转型计划不看好，但它在短期乃至长期势必仍将给中美卖家带来一定程度的影响。
一名塔吉特卖家称，此举有可能从Temu、Shein、沃尔玛和亚马逊等低价玩家那里吸引更多流量。作为塔吉特平台上的卖家，他表示并不担心工厂直发产品构成威胁，因为他的公司主要销售价格超过100美元的产品，而不是10或15美元的产品。
“我们在塔吉特在线平台遇到的最大问题是流量；与亚马逊或沃尔玛相比，该网站的流量实在不足，如果这个工厂直发项目能为塔吉特整体带来更多流量，那么我们对此相当看好。”
同时，他也质疑塔吉特是否会为新平台投入足够资源使其有效运作，并表示公司必须谨慎处理如何将低价产品与其整体商品组合融合在一起。
而对于广大中国卖家来说，美国巨头的这次“Temu模式”转型也会产生多方位影响。
塔吉特直发模式的核心在于“工厂直连”，其严苛的供应商筛选机制正重塑中国供应链生态。
业内人士分析，塔吉特对工厂资质的要求将导致订单资源向头部代工厂倾斜，而中小作坊面临淘汰风险。
东莞某服饰厂老板的遭遇颇具代表性：其工厂虽有Temu订单维持运转，但因缺乏相关合规认证被塔吉特拒之门外。
另一方面，塔吉特要求工厂优先保障平台订单产能，这将直接引发渠道冲突。“如果选择优先完成塔吉特大额订单，而导致其它平台延期，可能会面临罚款风险。”一名义乌饰品商家表示。
更直接的影响在于，塔吉特向工厂直发模式的战略转型正对亚马逊卖家流量池形成多维冲击，这种影响既体现在价格竞争维度，也反映在平台生态的结构性重塑上。
塔吉特测试中的直发模式预计将非食品类商品价格压低20%-50%，这与亚马逊核心的服装、家居等类目形成直接竞争。
对于相关类目的中国亚马逊卖家来说，或将面临新一轮更加激烈的价格内卷。
于中国卖家而言，这场实验如同双刃剑。头部工厂或能借Target+平台突破溢价天花板，但中小厂商将深陷订单争夺与合规成本的双重挤压。
更深远的影响在于，亚马逊、沃尔玛等平台势必跟进供应链革命，全球零售业或将进入“全托管模式”大竞速时代。
随着时间推移，塔吉特的困境终将证明：零售业的终极战场不在货架间距或物流链路，而在于重新定义“价值”的叙事权。
