外贸企业中，不是照搬几个绩效指标就叫绩效管理

故而言之，绩效管理的指标，不能只是岗位指标，还需要跟公司的战略和重点工作内容挂钩，由此可见“战略地图”的绘制对公司梳理工作和做好绩效管理都是非常有帮助的。

导读：

每次给学员做完外贸管理培训之后，很多老板和学员都会过来找我咨询，想让我帮忙看一下公司出了什么问题或者从哪里找到突破点来改变公司的困境......

了解分析后，八成以上的公司都有一个通性问题，那就是公司的绩效管理形同虚设或者管理不到位，导致团队的积极性不高，工作目的性不强，没有工作逻辑。

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作者 | 陈春好Nicholas

整理 | Jva

一一

我们都知道“绩效管理”对于一个业务团队来说有多重要，但是该怎么管要怎么做外贸团队的绩效管理，却是多数团队管理者没有弄清楚的难题，大家做不好绩效管理，主要集中在以下三个大的问题上：

1、绩效管理的指标没找对，没找到发力点

对于老板们的咨询，每次我指出“团队的绩效管理”这个关键问题时，总会有老板说我们都有做绩效管理，每天管他们的询盘回复，管考勤管加班，怎么会是绩效管理的问题呢。有绩效管理≠有用的绩效管理

案例分享：

跟大家讲一个真实的例子，东莞一个王总，做项目订单的，公司所有的奖励都是按销售额来提的，业务团队为了获得更高的收入，不断卖产品，不断做项目，结果公司账目上销售额非常高，老板却拿不出2万块钱来周转，因为业务员只管卖货，不管收款，即使客户的尾款还没付过来，又有一个订单下来了，作为老板，要不要拿出钱来备料生产呢？钱总在生产环节，永远落不了袋，最终没有足够的钱周转。
王总按销售额给奖励，并没有错，但必须加上一些约束。王总要的不应该是账目上的销售额，而应该是实际到账的销售额。所以做绩效管理一定要记住一句话：“员工只会做你检查的事情”，做绩效管理，目标错了，那团队用力的方向就错了，而多数公司绩效管理形同虚设的第一个大问题就是绩效管理的指标没找对，没找到发力点。

针对第一个常见的问题，很多老板又说：“确实是这样，我们也不太懂应该怎么设置合理的指标，那老师你看能不能把你们公司的指标给我参考一下？”

2、照搬别人成功的指标和方法

多数人说是参考，实则照搬，知道要做绩效，也知道自己不懂做绩效，照搬别人成功的绩效管理方法，在初期而言无可厚非，也是最快改善问题的方法，但绝对不能无脑照搬而不加以调整，因为每一家公司的情况和背景都是不一样的。
土壤不同，种出来的果实一定会有差异。我的一个学员上课之后很清晰地认识到绩效管理的重要性，但为了偷懒，把同学的绩效管理方案照搬回去，结果公司业绩越做越差，仔细给他分析之后发现，他参考的那个同学的公司业务是给大型的老客户采购产品，对于这一业务模式来说跟单和业务是非常重要的。

所以他公司绩效管理的指标基本围绕如何服务好老客户来设定，而这个学员的公司主营3C产品，需要产品开发和运营，怎么能一概而论？业务模式和公司各方面因素的不同，都要求老板必须因地制宜，结合公司的实际情况来做绩效管理。所以这是绩效管理形同虚设的第二个大问题，照搬别人成功的指标和方法。

3、只在意员工做的对不对，不关注员工能否从中获益

前两个问题，都是围绕着绩效管理的指标展开的，绩效管理指标的合理设计，确实是绩效管理的重中之重，但绝对不是全部，我也见过有学员花了时间和成本，设计非常合理并适合自己的绩效管理指标，但管理的效果也不尽人意，根本原因就在于忽略了绩效管理中“管理”的重要性，管理意味着这是一个长期监督、长期执行、长期优化的过程，意味着需要有管理者长期参与具体的管理工作，而不能单纯靠这员工的“自发自觉”。

而且还有很重要的一点，员工是否有意愿参与和配合公司的绩效管理工作，在于员工是否能从中获益，如果不知道怎么根据绩效给奖励，不知道怎么分钱，那员工从这一管理中无法获益，久而久之只会排斥而不会配合，公司的绩效管理工作也就流于表面，高压之下带来的就是员工的高离职率。所以绩效管理形同虚设的第三个大问题就在于只在意员工做的对不对，不关注员工赚不赚，钱没分好，人没管好。

从以上3个问题可以反推，我们怎么样才能做好公司的绩效管理呢？

总结来说就是需要我们对公司的情况进行分析，找到公司绩效管理的关键指标，把钱分好，把人管好。再简洁一些说明无非就是几个关键词：核心指标、合理分钱、长期管理。

在明确了绩效管理的关键词之后，我们再来看看怎么形成适合自己公司的绩效管理方案：第一步：根据公司情况选择合适的绩效指标第二步：根据公司情况选择正确的指标计分方式和设置合理权重第三步：依据绩效管理设置合适的奖惩措施
对于第一步动作，我们在选择绩效指标的时候，多数公司会想当然地根据岗位的职责和工作内容来设计指标，再参考其他公司的指标或者凭自己感觉加一些“感觉很重要”的指标。

正如我开头所说，这个指标设计和选取的方法是不对的，正确的绩效指标设计，不能局限在当下和该岗位的工作，而是要考虑公司目前整体的重点工作和长远发展，指标的设计应当由“岗位职责”、“战略地图的业务活动”、“当下绩效需要改善的工作内容”3个部分组成。

通过以上方式组合和筛选出来的绩效指标，既能从岗位基本的工作内容出发，又能兼顾公司目前的核心工作内容和长远的发展工作。岗位的工作职责是最基本的指标选取的来源，在这里就不多加分析，但需要提醒的一点是，即使对于同一个业务岗位来说，不同的公司的考核点也不一定一样，有些要考核业绩和成交率，有些可能考核业绩和开发客户数量，一定要分析公司的商业模式，再选择岗位的指标考核点。而我们为什么还需要通过“战略地图”来筛选合适的绩效指标呢？因为从逻辑上来说，要想让公司有所发展，首先你一定要明确公司的最大工作目标是什么，为了实现这一个目标，你需要员工做哪些工作，公司主要的核心工作是什么？而“战略地图”就是一个很好的管理工具，能帮助大家梳理清楚核心工作和工作逻辑。

在以往《八面锋·外贸管理必修班》的课堂上，很多学员通过课上梳理自己公司的战略地图，明确了公司的核心工作内容和版块，并把这些工作版块纳入到绩效考核当中，通过绩效指标，把老板需要关注的重点工作和员工要做的工作内容结合在一起，这样就能确保员工在做的就是老板想要他做的，而这个重点工作内容又能对公司业绩和总的公司目标有极大帮助，因为这一些指标就是从“战略地图”里面梳理出来的，而不是凭空捏造的。《八面锋·外贸管理必修班》学员在课堂上分享企业战略地图

举个例子来说，有学员通过《八面锋·外贸管理必修班》课堂关于战略地图的教学和实操指导，明确了公司为了提高业绩，需要做好新品开发工作，围绕着这一工作版块，分别对业务员、运营、采购等岗位设置了对应的绩效指标，从而激励并监督各个工作岗位加大新品的开发工作，这一改变，也极大促进了公司新季度的业绩增长。故而言之，绩效管理的指标，不能只是岗位指标，还需要跟公司的战略和重点工作内容挂钩，由此可见“战略地图”的绘制对公司梳理工作和做好绩效管理都是非常有帮助的。另外指标的设计，还需要遵循SMART原则，做到Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-bound，即是具体的、可衡量、可实现、与工作相关、有时限要求。指标的整体数量不宜太多，需要控制在5-8个左右为宜。

而针对不同的指标，也有不同的计分方式，同时还需要针对每一个指标的重要性，设置合理的权重，计分方式和权重的赋值，才能让一指标完整：

最后还需要强调一点，绩效管理在于长期管理，长期管理的前提在于员工的意愿参与和配合，怎么长期管理并设置奖惩措施，并借着绩效管理对公司工作做一个持续改善工作，这些都是做绩效管理方案需要思考和解决的地方。有不少老板都来找我想为公司设计一套绩效管理方案，输出的结果，其实就是公司的3套机制：考核机制、执行机制、兑换机制。