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情感分析
文章导读
    无非就是业绩不好,团队治理混乱,导致一个辞职报告而已。这些制度和配套流程将为团队指明道路,减少错误发生。

    外贸团队治理很简单,学会这些你可以带团队

    导语:

    很多外贸团队长期存在治理难的问题,追究其原因长期普遍存在三大问题,首选人才选用育留难;其次,业绩提升难。再次,团队复制裂变难。但不会裂变和复制,复制完毕了,很快就解体了。

    这些问题我经过调研,90%以上外贸团队长期存在以上三大问题,今天针对这些问题,如何治理外贸团队?我想是外贸老板、总监、外贸主管经理该考虑的问题。

    在分享文章之前,我先问你几个问题,请如实回答我!

    1、外贸团队为何出现这些问题,你分析过了吗?

    2、这些问题的出现,你主要采取了哪些行动,结果如何?

    3、企业改革势在必行之际,你做了哪些具体而有利的推进工作?

    4、你是否愿意花钱寻找专业机构给你诊断,从而达到转换落地的效果?

    5、这些问题的出现,与什么原因直接有关系,你是否进行了资源整合和控制呢?

    这些问题你如果都能认真回答我,说明你在思考企业。如果你没有认识到这些问题,说明你需要紧张起来,因为外贸团队治理是企业的发展重心。没有业绩的、没有凝聚力的团队,没有人愿意为之付出精力和资本。

    一、外贸团队出现以上三个问题的任意一种,我们要分析产生的主要原因。

    1、企业发展过程中,没有想过要通过系统的方式统筹外贸部发展

    据我多年调研和访谈企业的实际情况,90%以上外贸企业从成立之初到现在,很少做三年或五年规划。即使做了规划也不去落地执行。很多外贸老板的思维是今年业绩好,我就拼命扩大规模,殊不知你的盲目扩大,不仅消耗了原来的利润,小白短期不能出单出业绩,这样无形损失就让老员工来买单,影响了他们的工作积极性。这种盲目扩张是不计成本的扩大,虽然团队人员翻倍了,但工作效率却远远低于扩张速度。甚至是出现赔钱的局面,这些错误谁来买单,还是企业买单了。

    2、人才招聘到位了,但缺少系统化的培育体系支撑。

    大部分企业都是按照师傅带徒弟的模式,指派老员工去辅导,殊不知很多老员工还带着情绪做单子,哪有时间和心情来带新人,只能让新人自己去摸索前进,久而久之则失去动力。员工的每一步成长都是环环相扣的,不能看眼前,要提前设计好流程。谁带新人?如何教?如何考评和评估能力及结果?这些都需要新人培训体系或者师傅带徒弟流程来支撑,否则,人才招聘到了,但无法成才,无法成才就只能让公司搭上时间赔钱。这种情况比比皆是,但很多外贸老板老认为是员工的问题,和体系无关。带员工需要付出精力和时间,谁来为老员工买单呢?企业既要安抚新员工,又要处理好老员工的激励问题,要确保双方利益同时获取才可以。因此,这个度谁来做?是HR还是专业机构来做,不要小看这些细节,做不好让你人才丧失甚至军心不稳。

    3、人才到位了经过千辛万苦培育好了,到了分家裂变时,分组又产生了摩擦

    很多企业不分组还好,一分组就产生了隔阂,产生了离心离德;毕竟小组制有利有弊,不在成熟的时机分组,就为发展埋下了隐患;很多人因为分组得不到选择机会,而选择离开。有的人为分客户不均而产生埋怨,总而言之,分组需要艺术化处理,需要专业分工和协调。否则,好事也变成坏事。这些暗藏危机的事件每天都在外贸圈上演,这些问题该丢给谁?谁愿意代表员工和企业来分组分家呢?这些问题都要思考,做到相对合理,做到万无一失,否则,越来越多的不均衡,导致吃得饱的组撑死,吃不到的组饿死;

    4、分组分的很顺利,如果再建一个组,复制又出现了问题。

    我们理论认为只要模式成功,复制品一定是高品质的,但是,实际工作中不难看出,复制品缺少了核心的基因成分,导致复制品生命短暂。现在我身边的外贸企业经常上演这个话剧,本来三个组非常好,询盘量、氛围、订单数、都非常顺畅,但扩大到四组、五组时不仅没有按时完成组建,相反,还拖累了其他组;因为新的组创建过程中虽然人才招聘很容易了,但管理问题,组长人选问题一旦出现差错,都是致命的。这和很多连锁店复制的道理是一样的,都是一样的产品和服务,其实与团队质量、管理人员水平有关。没有好的班子进入,没有好的领导管理坐镇,结果将产生巨大差异。复制小组过程中,同样考验一个企业、考验管理者、老板审时度势的能力,和驾驭资源的能力。未来这个话题还将长期存在,因为我们不能等到团队死掉了,才去思考这个问题。

    6、 以上问题的出现,其实归根结底又回到了起点,这些所有问题的产生,都与管理者有关系,有外贸老板的责任、总监、主管经理的责任。

    但现在又有多少人愿意为结果买单呢?无非就是业绩不好,团队治理混乱,导致一个辞职报告而已。但现实的买单并没有结束,一个外贸团队在该奋战的阶段,走了下坡路则失去了竞争的资本,更要命的是为新企业让路了,这样不仅失去了竞争机会,还让新企业迅速赶超过来。我们现在想想真的很可拍,这种连锁反应太快。笔者之前做外贸团队管理,就是利用一年时间迅速赶超同行,并占据C位。这种机会可能只有一次,但只要抓到一次机会就够了。因此,作为外贸团队时刻要警惕自己的失误,不要低估了小失误,造成的直接损失和经济损失无法估量。

    二、针对外贸团队出现的问题,我们该反思过去,勇敢的直面问题才是唯一的出路。我们如何避免出现以上问题,如何实现管理效率最优化,让我给你支招:

    2.1治理外贸团队不要等到有了问题,才想去治理。

    要做到防范于未然,成立初期有能力的企业最好邀请专业机构、外贸管理顾问来进行外贸整体系统的设计。要赢在规划之中,做到人才不到之前体系先行,因为这样,可以参照体系来有规律的推进,而不是抱着石头过河了。可能需要付出一点费用,我想博弈一个长久发展的未来,这点费用还是值得的。我们目前为近百家外贸企业提供全新精准顾问式诊断服务,均取得了满意的效果,因为我们把最成熟的方案和体系交付企业,省去了企业无辜的时间的,小到一个流程、大到整个团队成员的激励方案,都做到了前置。

    如果你不想破费,就请按照体系的要求对发展规划进行集中评审,做到问题及时识别,可以邀请更多管理人员参与评审,让各类问题提前暴露出来,这样就能逐个识别,但这样也有不足,因为很多人不懂外贸,参与的意见只能作为参考使用,决策成本还是需要外贸老板来买单了。这个识别过程需要克服内心障碍。

    2.2治理团队需要配套的落地制度和流程来护航。外贸团队不管人多还是人少,必要的制度和流程必须建立,否则就是假大空状态。比如外贸部的薪酬制度、发货流程、下单流程、会议制度及流程、分享制度及流程等,不限于以上很多制度都需要未雨绸缪先行制定。这些制度和配套流程将为团队指明道路,减少错误发生。但谁去做这些制度?谁去设计流程?这些制度谁来培训?谁来检查和监督?都要思考下,制度的建立要立体化、要人性化。当然流程要符合实际情况,流程的设计要符合现实接地气。其实,制度里面最核心的制度就是薪酬,是否具有创新性,具备竞争力,激励体系关乎员工的动力,这个环节处理不好,下面的基础再好,团队也是散沙。其实,这是薪酬模式是最核心的问题,你是高底薪+低提成模式,还是低底薪+高提成,你是按照销售额提成,还是按照利润率提成。还有很多诸如年终奖的涉及,季度销售冠军、月度冠军、年度冠军的奖励、先进小组、先进个人,这些激励无不都是重量级的,你的制度是否有完备的且符合实际的情况的呢?答案是否定的,很多企业制度薪酬激励体系都有,就是很老很久,缺乏创新性,员工无动力,甚至讨厌这种提成底薪发放模式。这个制度流程四个字很好说,其实,里面涵盖的内容却是很多的,做好了就是一把激励利器,做不好将严重阻碍公司发展,你的制度和流程是否是接地气的,是否是领先的。这些都是每个外贸企业管理者考虑的问题。如果你也有很多困惑,欢迎在评论区给我留言。

    2.3治理团队需要融入爱+家庭+军队文化的融合。

    一个完美的团队必然是一个团结、友爱、和谐的大家庭。因此,团队要在制度层面实现严谨化,而生活中则要实现张弛有度。让大家庭成员实现制度面前人人平等,在奖励、晋升、激励、物质、方向实现多维度突破。针对团队的年轻化、思想多样化逐步过渡到认可公司目标、文化、方向;针对大家庭的每一个成员,都要因人施教去教育感化引导,让每个人员都能赶上公司发展步伐。针对集体主义、乐观、积极、担当、共享、等文化关键词,通过举办丰富多彩的活动来展现一个美好的团队。让员工能感受到发展带来的利好,让员工自动为大家庭发展贡献力量。这才是企业文化的落地与共融。

    2.4治理团队需要了解成员的思想动态。

    一个好的外贸团队必然是思想做的好,思想工作是外贸工作的主旋律,我们应该了解每个人的动态,能知道员工的喜怒哀乐才是上策。因此,政委角色赋予了这个事件最好的诠释。每周、每天都可以进行思想沟通,因为员工的世界我们需要走入。很多做管理者的只关心员工的业绩,而不关心员工思想的变化,是非常危险的。能驾驭员工内心,能干预员工不健康的思想,才是每个外贸负责人该做的工作。凡是思想政委做的好的团队,我们发现每个成员都充满阳光,因为阴霾不会留在员工心中。可见,外贸思想沟通是多么重要。如果你现在还没有做的很好,就要重新梳理下,让思想工作成为达标篇。

    换一批话题

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