一份外贸部的规划可以说是 一个外贸部门的灵魂，我自己也做了一份，当然因为涉及公司信息，我就不在此公布了，但是，可以讲我的策略分享给想做经理的人，对的，这是一个主管或者部门负责人负责的事情，一般外贸业务可能不会涉及到，很多外贸人，尤其是三五年的老外贸都会面临这个问题，是吧？我要应聘主管，如何去说服老板？如何做一份外贸部规划？本文就是给想做主管的老外贸写的。
STEP ONE
了解公司情况，市场情况，产品情况；这是准备阶段，但是，真的很重要，一个好的开局需要良好的准备做铺垫，否则，脱离现实做计划，那就是有大漏洞的计划；
因为我们需要总结公司的优势，竞争情况，产品的优势，这些信息是我们做计划的基础；一个公司的产品定位如何，直接决定了我们的目标市场在哪里，有没有认证决定了哪些地区的客户不能做，哪些地区的客户可以做，其他厂家的产品信息，价格水平信息，直接决定了我们跟客户如何去谈判，要去推广一个产品，产品的卖点需要总结，我们至少要知道产品的基本参数，才能总结出符合市场的卖点；
STEP TWO
预估投入和产出；可以说是这份计划的开头，龙头，目标，让老板看到这份计划的效果到底如何；
我们不可能知道到底可以做多少询盘，怎么去预估业绩呢？给大家提供一个数据，一个曝光量有0.0025%的概率成交一个订单，大家记住这个数字就好，计算方法我就不公布了；所以，我们需要产品的曝光量大概多少，STEP ONE里的数据开始显现作用了吧？研究产品，市场，公司几个月了，产品的大概曝光量应该有个数了吧？这个时候，可以通过0.0025%这个比值计算一年大概多少订单，比如，你们产品一年可以有100W的曝光（不含由于无关热门关键词引发的曝光），那么，一年总共大概可以成交25单；每一单按照行业的常规订单量计算，估算一下营业额和总利润，这就是产出了；
投入就好计算了，人力，房租，水电，平台，网费等等，都是比较现实和具体的金额；
需要注意的一点就是，必须指明时间成本，时间是非常昂贵的资源，所以，任何规划里，都要明确的注明时间，一份50年才能完成的计划，又有多大用处？对吧？
STEP THREE
针对公司产品，公司实力，市场情况做一个SWOT分析，也就是Strength, Weakness, Opportunity,和 Threats;
强势，弱点，机会，威胁；
根据公司的综合情况将这些信息用SWOT分析一下，让老板知道外贸的一个市场竞争情况，产品的定位，你的理解是否正确，如果一些理解错了，也不要紧，这毕竟是一份计划书，不是要执行的方案，这份计划没敲定，允许有些小错误出现，错误当然尽量避免，尽自己全力去思考，分析，真要是有错误，就虚心接受；
STEP FOUR
如何实现业绩；这一部分就是具体的步骤，从如何获取流量，到如何转化流量，到如何完成订单，如何退税，如何维护客户产生更多业绩等等等，所有产出里提到的业绩都要有一个具体的可行的步骤来对应，保证所有业绩的可实施性；
这是一份规划的主题部分，往往是老板最最关注的部分，因为投入产出虽然重要，没有可行性方案，都是屁话，相反，如果有一份可行性计划，那么，即便投入产出一般般，老板也更喜欢这样的方案，不为别的，就因为可行，十鸟在林不如一鸟在手；
从客户开发，平台运营，SNS开发等等各个角度分析，或者你的独特的经验，可行性的总结，只要是有用的都可以写上去，因为预测产出的时候也是想过这个问题的，至少如何获取100W的曝光这一点应该是有个预判的，所以，如何获取这么多曝光，如何将这些曝光带来的询盘转化，都是这部分要讲的内容；
STEP FIVE
简单的做个总结，对于公司，产品的一些见解，做这份规划的感受，个人的意愿等等，都可以做个简单的总结。
