阿里巴巴不懂外贸，又或者说，不懂B2B。
这种情况，在看到阿里巴巴国际站天猫化的动作之后，尤为明显。
设想当然非常美好。
所有的卖家把最好的产品清清楚楚明明白白地摆放出来，所有的买家只需要简简单单地进行搜索和对比，就能够轻易地找到自己想要且最具性价比的产品。
大大缩短了交易流程，降低了交易成本。尔后买家再通过一达通进行支付以及物流安排，实现了信息流、资金流和物流在一个平台上的完美组合。
但是，这个设想最大的一个逻辑问题，那就是B2B和B2C并不一样，阿里巴巴国际站也不是天猫，任何将B当成C来操作的意图，大概率是会失败的。
为什么？
原因很简单，因为B2B和B2C，是两个完全不一样的决策模型。
举个简单的例子：大家去超市买洗衣粉，到底是买汰渍还是买立白，请问你会花多长时间做决策？
可能就是一瞬间而已，而且你的决策会受到过往的使用习惯和广告的影响。
可是当你去买一辆车子，买一座房子的时候，你可能就会泡好几个月的论坛，要听取老婆甚至丈母娘的建议，认真仔细比较各个选项才能够最终定下来。
这种区别大抵就等同于B2B和B2C之间的差异：
由于金额和采购主体的不同，导致决策周期，决策复杂程度，参与决策的人数、利益着眼点的不同，从而让B比C要复杂好多倍。
然而，在某种错误的引导下（不管是平台还是某些大神），许多做传统外贸的人看不到这种复杂，他们的做法是，把B当成C来操作。
什么意思呢？
那就是把我所有的信息都展示出来（包括价格），然后跟客户说：来吧，你来挑吧，挑中了直接下单就可以了。
表面上看，这种做法最简单，最透明也最省心，但其实并不然。
因为这种做法要成功，必须同时满足三个严苛的条件：
第一个条件：客户知道自己的需求是什么
说到这你可能疑惑了，客户明明白白地告诉我们他要什么型号什么规格什么颜色的产品，他怎么可能不知道自己的需求是什么？
在国际贸易的场景下，人们容易犯两个错误：
第一个错误，将期望等同于需求。
客户给我们发来询盘，要求报价某个产品，事实上这并不叫需求，只能称之为“期望”，要么客户认为自己需要这个产品，认为这个产品能够解决他的问题；要么客户让我们认为他需要这个产品。
假如我们仅仅只是跟随着客户的期望来报价或者做方案，最大的后果就会是被客户带跑了节奏，今天让报一个价，明天又让报一个价，我们会产生一直在围绕着客户打转，“一切进展都很好啊”的幻觉，但其实我们打转的永远都是在外围。
举个简单的例子（案例来自于Yana），假设你是客户，你给两个供应商发了询盘要求IP68(防水防尘等级）的LED投光灯，A供应商迅速地报价了。（传统都是这么干的）
然而B供应商突然之间问：老兄，你买IP68是要把灯丢水里使用吗？
你说：不是啊。我就是放树底下而已。听说IP68防水，所以我就想看看IP68的怎么样。
这个时候B供应商说：哎哟，你这种情况根本就不需要IP68，IP65就可以啦，还便宜一些。行啦你等着啊，我马上给你做方案。
请问，假如你是客户，你会喜欢哪一个供应商？你会更加愿意下单给哪个供应商？
答案不言而喻，即使B供应商的产品比起同级别的要贵一些，你也会觉得值。
因为他能够带给你除了产品本身之外的价值，因为他能够看到你真正的需求，也就是你需要解决的问题，或想要达到的目标啊。
第二个错误，将需要等同于需求。
什么意思呢？举个简单的例子。
你准备要结婚了，（未来）丈母娘说：想娶我的女儿可以，先在市中心有一套房子。
那么此时，一套在市中心的房子成为了你的需要。
但这是不是你的需求呢？
假如你月薪5000，存款10万，父母也不会帮助你，而市中心一套房的价格随随便便都是100万以上的话，那么你就是完全没有购买能力的，这套房子就并不是你的需求。
此时假如我们是房产销售人员，那无论我们再怎么猛攻这个小伙子，最终的结果也只会是零。
这也意味着，在国际贸易的场景里，客户到底有多想和我们合作并不是最关键的，关键在与他是否具备支付能力，也就是“预算”。
举个简单的例子：
我有一个客户，曾经有段时间特别想买高质量的产品，因为他觉得同质化竞争太激烈的，他需要高质量的产品去形成差异化。
于是，当年的我就傻傻地帮他找那些以质量闻名的供应商，但在花费了大量时间之后我傻眼了，这些高质量产品的价格根本就不是客户能够负荷得起的，完全超预算了，所以最终我们还是只能够去选择那些中等质量的供应商。
从如上角度出发，所谓“客户知道自己的需求是什么”，意思就是客户清楚地知道自己的问题是什么，而且客户很专业，知道如何才能解决这个问题，以及具备解决问题的预算和能力。
这个条件容易满足吗？很难。
毕竟不是每一个客户，都是非常专业的。就跟我们作为企业主，很多时候都不知道公司当前最大的问题是什么；又或者即使知道了，也没有能力解决一样。
第二个条件：客户对我们是感兴趣的
大家总是吐槽，说客户只看价格。但这是为什么呢？
原因很简单：因为你只让客户看到了价格。
前段时间我在朋友圈看到一张图片：
有两个人站在海面上，各自举着一个牌子，A的牌子是5元，B的牌子是2元，意思是来我这个位置玩，付这个价钱就可以了。
然而在大家看不到的海面下，A的下方是各种“质量”、“服务”、“认证”和“保障”，而B的下方只有一根摇摇欲坠的棍子。
大家总喜欢拿这张图片来嘲笑客户，说愚蠢的客户呐，选择便宜产品的后果，就是死都不知道自己是怎么死的。
但是我不这么看，我反而觉得没能够让客户看到我们真正的价值，是我们的责任，是我们缺乏了运营or销售的能力。
但是，要让客户看到我们的价值，并不意味着我们将所有的信息都公布到网站上就大功告成了。
假如客户对我们不感兴趣，就算我们把祖宗十八代族谱给放上去，客户也是不会看的；
又或者假如客户对我们没有信任，就算我们把自己说得跟吴彦祖一样帅，客户也是不相信的。
此时只有他对你产生浓厚兴趣，觉得你可能具备解决他问题，满足他需求的方案时，他才会主动去深入了解你到底是家什么样的企业，拥有什么样的产品，以及到底能够给他带来什么利益。
否则，他就只会去看最简单的那个指标：价格。
所以，所谓“客户对我们是感兴趣的”，意思就是客户相信我们有能力帮助他解决问题，并且愿意深入了解我们，和我们探讨可能解决问题的方案。
这个条件容易满足吗？很难。
就如同雷神前段时间的朋友圈说：
沟通三要素中，沟通内容占7%，语气语调占38%，肢体语言占55%。在互联网世界中，再怎么繁花似锦的信息展示，顶多也只能够让内容更容易传递而已，对于信任的塑造，寥寥无几。
第三个条件：我们做的是标准化产品
有过买车经历的朋友肯定知道，选车是一件非常痛苦的事情。
A车有定速巡航，B车有真皮座椅，C车有自动启停，D车有全景天窗，E车品牌较响，F车只需要再加两万就能上一个级别....
信息越杂，选项越多，购买者就越容易陷入“决策瘫痪”，最终索性就不决策了。
因此对于阿里巴巴来说，最好的情况自然是大家卖的都是一样的产品，尔后就看谁的流量比较大（交的钱比较多），店铺装修得比较漂亮，服务态度比较好了，在这种情况之下，买家的决策最简单。
但！真的有标准化、又或者说同质化的产品吗？
要回答这个问题，我们得先来理解，到底什么是“产品”？
一台空调，一部电视机，一套家庭音响……etc。
大家会认为这些就是产品，看得见，摸得着。
但其实，这只是狭义层面的产品而已，又或者是，只是产品的一部分。
真正意义上的“产品”应该是：能够满足市场需求的任何有形物品和无形服务。
一部电视机固然是产品；
一套手机软件当然也是。
更关键的是，销售产品的组织和个人为其所附加的所有服务，也是属于产品的一部分。
而且，产品其实还有5个层次的概念，分别是：核心产品、形式产品、期望产品、延伸产品、潜在产品。
所谓核心产品
指的是给客户提供的基本效用或利益。
譬如大家耳熟能详的“顾客购买的不是钻头，而是墙上的洞”这句话，“洞”就是客户需要的效用。
所谓形式产品
指的是核心产品的载体，包括样式、品质、颜色、品牌、包装等等，譬如“钻头”。
所谓期望产品
我们则可以理解为客户购买时的认知和期望：“我到底可以获得什么”。
就好像上文那幅漫画一样，当你标价5元的时候，客户到底清楚自己可以获得什么了吗？
所谓延伸产品
指的是客户购买形式产品和期望产品的时候，附带获得的利益总和，简单一个词概括就是“服务”。
但我们这里所说的服务，就并不是什么“客户虐我千百遍，我待客户如初恋”这种态度，而是真真正正能够为客户增值的，譬如销售利用自己对市场的理解，帮助客户做了一个促销方案诸如此类。
至于潜在产品
指的则是我们在未来可以帮客户实现的利益，包括新技术，新材料，新方案等等，简单来说，可以理解为产品的“远景”
事实上绝大多数的同质化，仅仅只是集中在形式产品这一个层面而已。
但，客户需要的又仅仅只是形式产品吗？
如同我们之前所说，所谓需求，其实是客户需要解决的问题以及希望实现的目标。
在C端场景下，这些问题往往都比较简单，因此可以通过某个产品来解决；但在B端的场景下，由于需求和决策的复杂性，客户需要的就不仅仅只是某一个具体产品，而应该是一整套的解决方案（或者说完整概念的产品）。
在这种情况之下，客户势必就要考虑到供应商除了展示出来的“标准化产品”之外的方方面面，去讨论出一个完整的方案。如此，怎么可能像小金额采购一样，随随便便就做决策，以及下单？
这个条件，更难满足了。
综合如上三大点我们基本可以得出判断：把B当成C来操作，最终只能够抓住小B。
在解决问题的四种逻辑中：
问题简单，方案简单。
问题简单，方案复杂。
问题复杂，方案简单。
问题复杂，方案复杂。
把B当成C，顶多只能满足第一种逻辑，例如：你渴了？来，买瓶水。
仅此而已。
但是，如此简单的道理为什么阿里巴巴看不到？
我猜测原因有三：
1、要么，是阿里巴巴国际站原本定位的海外客户就是小B，它对标的是Amazon Business，这就解释了为什么来自于阿里的客户越来越小，越来越零碎；
2、要么，是阿里巴巴国际站尽管是阿里集团的龙兴之地，但现在已经沦为十八线小妾了。再加上，现有格局下的传统外贸，想象空间真的很有限，于是集团的眼睛根本就关注不到它，随便你折腾；
3、要么，就是阿里巴巴国际站的负责人，根本就不懂外贸，根本就不懂B2B业务。
这个时候你可能会问：阿里巴巴根本就不需要懂外贸啊，搭好平台就行了，它自己又不做外贸。
假如你这么想，那就大错特错了。
正如同雷神在外贸G友团年会上说过的一段话：
即使我是个卖打印机的，假如我要卖产品给炼钢厂，我就得知道钢铁是怎样炼成的；假如我要卖产品给银行，我就得知道银行是怎么赚钱的。
作为销售，假如我们不懂客户的市场在哪里，客户的业务是什么，客户是怎么挣钱的，客户的竞争对手是谁，我们怎么知道客户的痛在哪里？怎么知道应该如何去帮助客户解决问题啊？
同样道理，作为外贸企业，假如阿里巴巴根本不懂你，不知道你是怎么获取订单的，不知道你的客户是怎么做决策的...etc，然后它说能够帮到你“让天下没有难做的生意”，你敢信？
正因为阿里巴巴不懂外贸，所以他就只能一直在流量上做文章。
让你多开几个店铺，这是扩大流量；
让你烧钱去做P4P，这是扩大流量；
让你钻研阿里规则，还是扩大流量；
让你去参加采购节，还是扩大流量。
但问题是，假如阿里自身的总流量也已经到达了瓶颈，那该怎么办啊？
很明显，蛋糕只有那么大，自然是谁给的钱多就给谁吃，给钱少的没得吃，这也是为什么单纯￥29800开一个店铺几乎已经没有任何意义了。
可问题是，带来订单的关键因素，并不仅仅只有流量啊。
在《外贸大牛的MBA》，我讲过在B2B的场景下，销售=流量*转化率*平均单价*数量这个黄金公式。
在流量越来越贵的情况下，重点提升转化率才是王道。
在B2C的场景下，提升转化率的手段是运营；但是在B2B的场景下，提升转化率的手段，却必须依靠销售不可。
原因很简单，复杂采购是有其标准流程的，而且这个流程只能推进而无法跳过，一个尚且处于需求形成阶段的客户，不会因为某个“采购节”就突然跳到做出承诺说要下单的阶段。
例如下方，就是尼尔雷克汉姆的“采购三段论”，绝大多数的销售方法论都是基于这个理论衍生出来的。
小到去便利店买一瓶水，大到几千万的生意，所有的采购都是根据这个流程来的，只不过越小的购买，这个流程的推进速度就越快。
举个简单的例子：买水。
你走在马路上，口渴了，想要喝点什么东西，这个时候你的需求形成，需要解决口渴这个问题。
需求形成了之后，你开始考虑什么方案可以解决你的问题：矿泉水，冰可乐，还是脉动。
本来已经想好了要买可乐，可在付款的时候，突然想起了自己200斤的身躯，最终叹了一口气，拿起了矿泉水。
这就是一个完整的采购流程，而销售在其中的作用，就是洞察客户在不同阶段的主要诉求，引导和协助客户把采购流程推进到下一个阶段，并最终成交。
而不是放一个人在后台，随时准备着回复客户的询盘，随时准备着回答客户的问题，然后还在为自己的“快速回复”沾沾自喜。
这叫客服，这不叫销售，这对于提升B2B业务的转化率，没有什么关键意义，因为你放任客户自行推动采购流程，即使订单做下来了，也只不过是不可复制的运气。
假如阿里懂外贸，它就应该知道，目前制约外贸企业发展的，真的已经不再是流量了，而是在现有流量基础上，如何提高流程的推动率，订单的转化率；如何在遇到一个客户的时候，做下来了知道自己赢在哪里，做不下来也知道自己输了什么。
尔后，去真真正正地帮助外贸企业获取订单，譬如以阿里巴巴的实力以及当前AI的发展程度，做一个“销售管理助手”出来想必并不难？
* 例如在收到一个客户询盘的时候，自动爬取客户在互联网上的公开资料，做一份背景调查给中国的卖家，帮助卖家判断这个客户是不是自己的目标客户；
* 例如根据买卖双方的沟通情况，自动判断客户当前所处的采购阶段，以及当前最关心的到底是什么，帮助卖家判断此时最应该做什么样的动作推动进程；
* 例如帮助卖家选择最能够挖掘出买家真实需求的问题；
* 例如帮助卖家呈现最能够匹配到买家真实需求的方案；
………………………………etc
可以做的事情太多太多了，想一想都觉得好激动。（假如阿里巴巴有意向做这样的事情，我愿意以13年的国际贸易从业经验，义务提供智力支持）
而不是仅仅作为一个信息平台，然后以流量作为裹挟的手段，一边收割韭菜，一边又承担骂名。
是的，阿里巴巴几乎是国际贸易领域内，口碑最差，但又最让人离不开的平台。
口碑差，是因为阿里巴巴国际站不是以客户为中心的，它更多关心的是自己的业绩，而不是客户的利益。
又或者说在它的眼中，中国供应商们根本就不是客户，海外买家们才是。只要海外买家的流量在，就不怕中国供应商们不进来。
离不开，则是不管你再怎么不喜欢它也好，只要跟着对方的规则走（以及烧钱），即使你完全不懂外贸，也有可能做得风生水起——毕竟流量摆在那儿呢。
但有一天你停了推广费试试？又或者，离开了阿里巴巴试试？你会发现，过往在阿里上的“成功经验”，根本就没有办法复制。
这一点，造就了大量瘸腿的外贸企业，以及瘸腿的外贸从业人员，一旦离开了阿里巴巴，他们就不懂得如何做外贸了。
这样的生态圈，真的是一件好事吗？真的是马云希望看到的吗？
毫无疑问，阿里巴巴是一家成功的企业，但距离“伟大”，或许差的就是承担属于自己的历史责任，为中国外贸大且强的格局做出应有的贡献，而不仅仅只是埋头赚钱。
今天写这篇文章，不是要骂阿里，也没有什么情绪要宣泄。
我对阿里巴巴是怀有特殊感情的，毕竟外贸G友团的老司机们，就是因为微博@阿里巴巴国际当时的掌舵人Lucy，才相互认识的。
我希望阿里巴巴的管理层能够看到这篇文章，也衷心希望阿里巴巴国际站，能够吸纳真正懂外贸的人进决策层，因为只有懂得了外贸企业的业务，才懂得要如何更好搭建平台；
也建议各位外贸企业：
1、请认真思考当前自己最需要的，真的依然是流量吗？
2、按照这个趋势发展下去，阿里巴巴最终聚焦的海外买家只会是小B，这个和你的目标客户匹配吗？
3、最好能够做到对阿里巴巴“依靠但不依赖”，任何平台都只是外力，内功才真正属于自己。
4、在质量、技术、设计、管理，营销、销售……等内功当中，提升销售能力（不是你问我答的客服能力）是性价比最高的手段。
以上。
